收購方企業堅持對被收購企業如果它規模不大的話進行文化控制的情況并不鮮見。但對于規模確實很大的交易，許多高管都不愿意這樣去做，而是采取一種對等合并的　　姿態，或者聲稱要采納雙方企業文化之所長。我們發現，這種做法通常會導致思想混亂和不負責任，妨礙整合，并延長完成整合和繼續開展業務所需要的時間。事實上，在我們案例研究的企業文化調查中，大規模交易成功與失敗的最大區別在于，在成功的交易中，收購方認識到，一種企業文化不可避免地會逐漸占據主導地位。不成功的收購方通常會發現，獲得主導地位的企業文化并不總是最適合這次交易的戰略意圖。

　　在成功的交易中，企業的表現更具有目的性。它們首先建立一種事實基礎，以確定企業文化的差異，如果需要的話，致力于對收購方企業的文化進行極具針對性的改進。然后，它們花費大量時間來解釋這種文化上的差異，并幫助被收購企業的員工了解，為了轉移到新組織的企業文化，自己需要做些什么。最后，他們積極管理這種文化轉移。這聽起來很直觀，但與我們研究的許多失敗案例中發生的情況截然不同，在這些案例中，“從兩種文化中各取所長”的承諾導致期望值過高，而為文化過渡提供的支持又太少，最終，使被收購企業的員工處在一種不公平的競爭環境之中。

　　例如，一次大規模國際媒體交易的管理人員首先對企業的文化業績、管理做法和結果進行了一次調查。這次調查確定了企業文化的9個方面，從中獲得的數據使管理者掌握了雙方企業的崗位業績參照標準。然后，這些管理人員在與負責整合的領導人討論時，公布了這些數據，從而使每個人都了解這兩家企業在文化上的差異，然后確定了極具針對性的改進措施，并設計了合并后企業的語言風格和廣告詞。最后，他們制定了一個“入職”計劃，幫助被收購企業的員工了解期望的愿景，以及如何獲得成功。這些議題包括：收購方企業如何進行績效評價和財務規劃，如何設定和傳達各種目標，以及如何實施目標責任制。在一些層級上，該計劃甚至包括，通過一些使人“感覺”耳目一新的小事，如費用報銷、配發筆記本電腦的政策，以及時間和開支報告制度，讓這些員工感到舒適安心。

　　當然也有例外，即有時收購方希望在一些特定領域保留文化差異，或希望通過在企業的某些部門創建一種獨特的文化，以保護某種特定的能力。例如，一家依靠“自上而下”創新的收購方企業，可能希望保留收購目標企業研發部門的創業文化。但是，只有當收購目標企業的獨特文化能夠創造價值時，才應該采用這種方法而且，收購方應該進行必要的投資，通過明確劃分組織和業務范疇，來保持一種文化差別。

　　例如，一家北美的高科技企業在收購一家目標企業它擁有一種具有潛在破壞性的新技術時發現，為保護目標企業文化所需的投資至少與整合費用不相上下。這項任務歷時五年，需要一位高管人員專職管理所有互動工作，變革母公司的人力資源政策和制度，以滿足目標企業的需要，采用靈活的財務報告和預算編制方法，以適應目標企業的運營模式，并且由于這些重復操作，不得不放棄幾乎所有的成本協同效益。但是，事實證明，這種投資是非常值得的；所有權變更后，這項技術資產獲得了蓬勃發展，大大超過了當初的預期。