心理授權在參與決策中的催化作用

　　目標設定理論是組織心理學中有關激勵員工的最有效、最實用的理論之一，其假設前提是參與設定目標的人比被動接受他人設定的目標的人更容易受到激勵、具體且具有挑戰性的目標能比沒有目標或模糊的目標帶來更好的績效。然而相關研究同時指出，參與式目標設定與績效之間的關系并不明確；參與目標和指派目標的不同效果尚缺乏確鑿的事實依據，有待進一步研究證實。現如今，組織要成功，良好合作的團隊必可不少。因此，有關參與設定團隊目標與團隊績效之間的關系的研究很有意義。

 　　指派目標Vs.參與設定目標：哪個更好？

　　根據目標設定理論，一個人一旦參與了目標設定，就會把目標看得更重要，因為這畢竟是自己參與制定的目標，這樣，團隊共同制定的目標所產生的績效比指派目標要好。然而，也有大量研究（包括實地研究和實驗研究）顯示，沒有明確的證據表明參與設定目標能夠提高員工的績效水平。

　　從激勵的角度來看，如果能把設定某個目標的目的和原因解釋得很清楚，那么不論是參與設定目標還是指派目標都同樣有效；然而，如果未經解釋就將該目標強加給員工，則績效將遠遠低于員工參與設定的目標所產生的績效。

　　至于團隊效能，通常認為團隊共同設定的目標能夠有效改善團隊凝聚力，促進規范和程序的建立，提高信息處理的效率，從而提高整個團隊的績效。如果團隊成員參與設定了團隊目標，彼此之間就會有更多的溝通和交流，幫助他們理解為什么制定這樣的目標，管理者對于實現這些目標有什么期望，會采取什么戰略。相應地，團隊成員也會更積極地為實現自己設定的目標而努力。當具有挑戰性的個體目標與績效最大化的團隊目標相一致時，團隊績效就會改善；而如果兩者不一致，個人目標就會對團隊績效產生不利影響。

　　團隊決策的效果：實質作用還是心理作用？

　　授權的能力維度是績效的一個重要前提，因為能力和影響能激發自我價值感，從而幫助提升績效。控制或自主以及意義都通過內在動機對績效產生影響。研究表明，對工作有自主權和控制權的員工績效要好。

　　有研究指出，團隊成員可以根據授權的程度更好地執行過渡和行動流程，他們可以有更多的自主權來規劃和組織工作，實施不同的績效戰略，協調自己的任務，合作達到績效目標。此外，有效的團隊流程能幫助團隊完成任務，因而有利于提高績效。

　　也有研究指出，授權的效用不在于執行任務和行動流程本身，而是下屬因授權行為而產生的心理狀態。授權是想要完成任務的一種內在動機，體現在四個認知維度：意義、能力、選擇和影響：（1）順利完成工作所需要的能力；（2）選擇完成任務的方式的自由度；（3）認為所做工作很重要，很有意義；（4）相信他們的工作會對更高一級系統的有效性產生影響。

　　一項中歐行為實驗研究的印證

　　參與決策到底能否提高團隊認同感和團隊績效？中歐國際工商學院的領導行為實驗研究中心進行了一項實驗研究，探索參與決策的真正效果和意義。這項研究在“商業戰略游戲”模擬課程期間完成（該模擬是學習戰略管理時常用的一個游戲，在全球的商學院都被廣泛使用）。參與者是中歐國際工商學院的371名EMBA學員，年齡段在32～53歲之間，平均年齡為42歲。其中超過80%是中國境內主要商業機構的高管，研究樣本包括106名女性和265名男性，共分為75個小組，每個小組大約有4～8名成員。

　　在這個模擬情境中，產品是運動鞋，地域范圍為全球，行業內的每家公司都由一組學員來經營管理，運用戰略智慧打敗其他競爭對手。每個公司都有工廠，有需要支付薪水的員工，需要考慮分銷成本、庫存控制、資本支出、決策、市場及銷售推廣活動、網站、銷售預測、匯率和利率的起伏以及股市等問題，而且每組都要制定很多目標，比如市場份額、長期財務目標、年度財務目標以及主要市場目標等，顯示出在行業內長達12年的競爭。為了衡量各公司每年的表現，我們設定了6個績效衡量指標，包括收入增長率、在基準線以上的每股收益的增長、投資回報率、資本的市場總值或公司的價值、評定債券等級和戰略等級。

　　參與決策的兩種有效模式

　　這個模擬實驗的結果表明，參與式目標設定對于團隊認同感和團隊績效確實有直接和正面的影響，更重要的是，它還受心理授權的中介作用的影響。可以看出，參與式目標設定對團隊績效的影響有兩種途徑：一種是直接、認知的方式，另一種是間接、激勵的方式，而間接途徑產生的催化作用效果更好。

　　認知途徑：參與決策對團隊績效的直接影響 我們同意參與式目標設定的益處是認知性的而不是激勵性的。當團隊領導不具備獨自解決問題所必需的信息，或有關知識分散在團隊各個成員身上而不是掌握在某一個成員手中的時候，參與式的方法會更有效。在這種情況下，參與式目標設定就成了團隊成員相互交流想法、分享信息、消除分歧的好機會。這種參與式的溝通，以及最終就團隊目標達成的一致意見，可以緩解焦慮，讓個體對情況有更多的掌控并對團隊目標更加投入，最終直接提升績效。

　　激勵途徑：參與決策對團隊績效的間接影響 有學者認為，激勵措施如參與式目標設定并不能直接影響績效，真正起作用的是個體對該激勵措施的認知和評價，以及在認知過程中產生的目標抱負。人們解釋原因的方式取決于他們所掌握的信息，當擁有很多來源不同的相關信息時，就能夠發現自己所觀察到的行為以及可能造成這些行為的原因之間的關聯。因此，當個體參與討論了團隊目標并發表了自己的意見，就會有一種成就感，覺得信心倍增并受到了尊重，也就是說，參與者感知到了心理授權。通過這種激勵機制的作用，參與式目標設定會對團隊認同感和團隊績效產生間接、正面的影響。

　　心理授權是團隊決策的催化劑

　　授權可以從不同的角度來定義：過程法、結構法和心理法。過程法的支持者認為，授權是一系列管理實踐和管理者行為，主要涉及將權力和責任下放給員工。從本質上說，結構授權主要關注改變外部領導角色的工作安排以及將責任轉移給團隊成員。從心理法的角度，授權是下屬因授權行為而產生的心理狀態，被定義為想要完成任務的一種內在動機，體現在四個認知維度：意義、能力、選擇和影響。基于這種理念，一些學者根據員工認知的四維框架來定義心理授權：（1）順利完成工作所需要的能力，（2）選擇完成任務的方式的自由度，（3）認為所做工作很重要，很有意義；（4）相信他們的工作會對更高一級系統的有效性產生影響。

　　參與式目標設定對心理授權的正面影響已經得到證實，而心理授權又會對團隊認同感和團隊績效產生重要影響。參與式目標設定與團隊績效之間的間接關系很可能取決于心理授權。參與式目標設定的方法可以提升團隊成員的內在激勵水平或對工作的控制感。授權的各個因素與關鍵心理狀態（意義、責任和對結果的認識）相一致。作為一種內在激勵的來源，授權的經歷能夠提高團隊認同感和團隊績效。

　　也就是說，參與目標設定能夠改善績效，并非因為參與本身具有激勵作用，而是這個過程能夠幫助員工更好地理解同實現該目標相關的期望和戰略。從評估的角度來看，我們所關心的是員工是否理解這些期望和戰略，是否有選擇工作方式的自主權，是否有信心完成任務，以及是否認為這些目標是有意義的。所有這些因素都是心理授權的維度。

　　此外，由于參與式目標設定對團隊認同感和團隊績效的直接影響非常有限，心理授權的催化作用就顯得非常關鍵了。很大程度上，心理授權對團隊認同感和團隊績效的作用比參與式目標設定帶來的影響要更大、更重要。因此，與直接方法相比，通過催化效應起作用的間接方法更能解釋參與式目標設定對團隊績效的影響。

　　由于參與決策對于團隊認同感和團隊績效都有正面影響，管理者應該在績效管理中采用參與式目標設定，為員工提供討論和交流意見的平臺。更重要的是，心理授權在團隊目標設定和團隊績效之間起了非常關鍵的中介作用，缺少了它，參與式目標設定對績效的直接影響就相對較弱。管理者應該更加重視對團隊成員的心理授權，強調員工所做工作的意義，相信他們的能力并努力創造機會讓員工對他們的工作施加影響，提高他們的認同感和責任感。

　　除了賦予員工設定目標的自主權，企業還應該營造一種為員工提供支持的企業文化，創造能提升員工能力的工作機會、培訓和職業發展機會，讓員工參與戰略目標的設定和管理，理解員工的需求，營造支持的氛圍及樹立信心也有利于心理授權。

　　為了進一步加強心理授權的效果，高管層還應該明確提出公司的愿景以激勵全體員工承擔更大的責任。目標及管理層期望的明確程度對強化心理授權也很重要