亞馬遜的商業模式輪廓清晰、壁壘堅實，具有很強的延展性。以圖書業務為例，無論平裝書、精裝書還是傳統的音像制品，其相同的特點是都有物理載體，因此解決物流問題就成為了該業務模式的關鍵所在。和傳統零售行業類似，采用第三方物流當然可以，而且初期費用較低，但這么做很難形成商業壁壘；自建物流則不然，雖然前期物流投入（風險）巨大，但倉庫、車隊，甚至司機的工資都屬于固定成本，且在一個物流部門的成本結構中固定成本所占比例較高，所以，一旦固定成本回收完畢（加速折舊），物流成本將接近于零，公司的優勢也就此確立。可以看出，亞馬遜的自建物流體系不僅確定了自己的競爭壁壘，而且還很容易向其他領域（只要是實物商品）擴展，比如亞馬遜百貨的商品配送、為亞馬遜商城的賣家提供第三方倉儲物流服務等。

        Kindle的商業模式又是另外一種，它屬于典型的“剃須刀”模式，即首先將電子閱讀器低價出售，然后再通過售賣電子書籍來回收利潤。此種模式的關鍵在于，要始終保持Kindle閱讀器較高的市場占有率，占有率越高，網絡效應愈加明顯，出版商也越樂于加入其中，這樣反過來就會吸引更多的讀者使用該閱讀器，如此良性循環，商業壁壘自然形成。這種商業模式對多數虛擬產品和服務都大體適用，同樣具有較強的可復制性。

        “用戶體驗”是靈魂

        顧客是從哪里認識并了解亞馬遜這個品牌的？毫無疑問是“用戶體驗”。亞馬遜的“用戶體驗”最早源自圖書業務，強調方便和舒適是該體驗的最大特點。憑借“一鍵下單”（1－Click）設計，亞馬遜幫助用戶簡化了購買程序，只要在網站上買過一次書，顧客的通信地址和信用卡賬號就會被安全地存儲下來，下次再購買時，用鼠標點一下欲購之物，網絡系統就會完成之后的手續，包括用戶的收件資料，甚至刷卡付費也可由網絡系統代勞。此外，亞馬遜還利用軟件收集了顧客在購物愛好和購物歷史方面的信息，隨時為他們提供購買建議，做到了一個顧客一個定制的訪問頁面。如此，通過運用網絡和IT技術，加上對顧客需求的深透理解，亞馬遜將一對一營銷、個性化營銷等營銷策略發揮得淋漓盡致。

        現在的用戶體驗不再是圖書業務的專利。經過移植和改造，用戶體驗已經應用到了亞馬遜的每一個新業務中，成為了貫穿其各項服務的靈魂主線。“形散而神不散”，使亞馬遜的品牌血統得以保持，顧客對亞馬遜品牌的感知也由此變得完整一致，進而確保了公司的各項業務都能更好地共享亞馬遜這一品牌下所有優質的客戶資源。