作為全球最大的網絡零售商，亞馬遜在互聯網服務領域的快速擴張確實讓人有點眼花繚亂。然而感嘆之余，我們更希望深入探究其中的原則和方法，供國內企業學習和借鑒。

        服務產品擴張，創新依然是主流

        未來的市場競爭已不僅僅是品牌之爭，而且上升到了品類之爭。一個品牌如果鎖定了某個具體品類，那就意味著該品牌事實上成為了這個品類的擁有者。創新并領跑品類未必說明，你最終一定會主宰這個品類，但很明顯，該品牌成功的概率會高出許多。比如依靠“慣性”，顧客一旦選擇了某個品牌，他就不會輕易作出改變；又比如因為“從眾”，越來越多的消費者也決定選擇這個品牌。一路走來，亞馬遜并不僅僅是個“攪局者”，而是創新、創新、再創新。在亞馬遜率先開拓的服務領域里，至今它仍然是個領跑者，而反觀其模仿跟進的市場，如數字音樂、視頻流媒體等，至今它也仍然只是個“苦苦”的追趕者。

        中國企業歷來喜歡模仿，以互聯網行業為例，多數商業模式都是不折不扣的舶來品，其中包括眼下當紅的微博、社交網絡（人人網、開心網）和團購網等。如果真要在其中尋找另類，阿里巴巴應該算一個，它為中國“多如牛毛”的中小企業創造了一個商業信息的供需平臺，馬云也因此登上了《福布斯》的封面。根據易觀國際的數據顯示，2010年第四季度，阿里巴巴季度收入規模為14.56億元，環比增長8.5%，市場份額達到69.7%，遙遙領先于競爭對手。

        堅持用戶導向的服務產品創新

        與國內服務企業緊盯競爭對手的風格不同，亞馬遜要顯得固執許多。對于用戶導向這個老生常談的經營理念，亞馬遜人是在近乎偏執、不折不扣地遵守并執行著。言必稱“用戶”，思考問題也會首先想到“用戶體驗”，甚至還有一個專用名詞叫“working from customers backwards”，即從用戶體驗倒推工作。“用戶”在亞馬遜人心中的地位由此可見一斑。

        2001年，正是看到了顧客對商品需求的日益多樣性，同時本著降低企業經營風險的考慮，亞馬遜的管理層頂住華爾街和公司內部的批評與壓力，決意開發自己的第三方賣家市場（Marketplace），該平臺與Ebay直接展開競爭，獲得了巨大成功。目前，這項業務增長迅速，已占到公司全球銷售額的30%，亞馬遜提取商家銷售收入的15%作為平臺服務費。類似地，亞馬遜每推出一項新業務，也都會基于一個共同理由，那就是“用戶需要它們”。

        作為目前國內市值最高的互聯網企業，百度涉足的領域不可謂不廣：除了網頁和MP3等搜索，還有實時通訊、電子商務、博客、微博、輸入法、瀏覽器、壓縮軟件、流媒體……而且百度也可以理直氣壯地說，“做這些業務，我們就是出于用戶的需要”。真是這樣嗎？以MP3下載為例，收費的下載所形成的需要叫做需求，因為這種商業模式可以合理地持續下去；而免費下載“所有”音樂的需要，只能說是“欲望”，即使短期可行，長期也會隨著版權的覺醒而喪失其存在的合理性。在此，我們與其說百度是“用戶導向”，倒不如說它是“實用導向”或者“利益導向”。此外，一直以來被外界詬病的搜索競價排名，也存在著同樣的問題和傾向。

        QQ的強勢擴張，終于在2010年招致了競爭對手史上最頑強的抵抗。騰訊和360的一場混戰,以360停止發行360隱私保護器，賠償騰訊損失40萬元并公開致歉30日的結局收場，由二者之爭引發的商業道德問題更是甚囂塵上：隱私侵犯、商業霸權、流氓軟件，我們真的很難把這樣的服務擴張也稱為用戶導向。