盡管在亞洲增長機會很多，但競爭依然激烈。經濟危機使得競爭壓力加劇，使得企業必須確保其能力保證取得長期成功 —并及時放棄無法滿足要求的業務。

　　領先的日韓企業，長期保持廣泛但互相無關的業務組合，這是由過去幾十年的商業環境以及政府命令帶來的這促進了這些國家龐大集團(601258,股吧)的增長，它們往往具有聯合的董事會和管理層。現在面臨經濟危機，這些集團需要將重心放在具備真正競爭優勢和良好協同效應的核心業務上。

　　的確，這些現象實際上在危機開始前就出現了。日韓企業也逐漸意識到舊的業務模式已經不能適應亞洲的新形勢。韓國市值 180億美元的斗山（Doosan）集團，決定重新將業務重點放在高利潤的工業、建筑設備以及科技行業，最小程度削減盈利能力較差的消費品業務。斗山賣掉了斗山泡菜（豆類食品、海藻類食品、醬類食品、以及泡菜類食品生產商）和斗山 BG（烈酒、葡萄酒和威士忌）業務部門，同時收購大型基礎設施設備廠商，比如 Bobcat和大宇（ Daewoo）重型機械。

　　自從全球經濟受到重創以來，日韓公司越來越意識到著重發展優勢業務的緊迫性。比如，在 2004年2月，日本的先鋒（ Pioneer）以 400億日元（ 4.4億美元）收購了 NEC等離子顯示面板業務，但該業務虧損嚴重，短短五年之后先鋒就被迫將其關閉，重新將重點放在車載電子和家庭音響產品上。同樣，在日本產能過剩的行業，比如造紙和電腦存儲設備，公司都希望通過合并減少公司產能。

　　這些業務組合變革為本地和國際廠商創造了進入、退出和重組行業的機會。比如，以色列制藥公司 Teva與日本中等規模制藥商 Kowa成立了合資公司，希望在 2015年前將 200種藥品引入日本市場。

　　同時，亞洲國家監管放松也為公司提供了進入新業務領域的機會 —大部分在新興國家。比如在中國，越來越多的銀行開始評估進入保險、資產管理、租賃和其他業務的機會 —并且決定是否以及如何建立相關的能力。在印度，諸如塔塔（ Ta t a）， AV Birla，Reliance等的大型公司傳統上以集團的形式橫跨多個行業，如鋼鐵、水泥、零售、電信和銀行。最近，這些以及其他新的組織，在高增長行業進行了大量投資，比如電力、金融服務和零售，因此也給這些行業的能力提出了更高的要求。