譬如，巴斯夫為汽車進氣歧管提供的塑料代替金屬解決方案，實現減重40%，有助于實現更佳的燃料效率和降低排放。2008年，巴斯夫為北京的公交車提供了選擇性催化還原技術，這些公交車成為中國首批符合歐IV排放標準的公交車輛。

　　此外，巴斯夫把化工行業內領先的“一體化”技術引入南京的合資公司揚子石化-巴斯夫有限責任公司。這家大型石油化工企業占地220公頃，一體化基地囊括了10套世界級規模的工藝裝置。該技術將很多工廠連在一起，共用一些公共設施，將A公司生產過程中產生的熱能變成B公司生產所需的熱電供應;將C工廠的廢棄物，變為D公司的原料，以最大程度地實現資源的循環利用。“對巴斯夫來說，這種模式既降低了成本，也實現了對環保的貢獻。”

　　在此基礎上，巴斯夫并不滿足于“獨善其身”，相反，它努力將節能環保的行動拓展到整個價值鏈。如今，“利益相關者”的內涵正日趨廣泛，彼此間的利益邊界也變得日益模糊，為了長期生存，巴斯夫的社會責任活動已不僅限于公司內部，而是同時著眼于外部的上下游公司。

　　2007年，巴斯夫發起了一項“1+3”計劃。該計劃要求參與企業帶動其供應鏈中三大業務合作伙伴(供應商+客戶+物流服務供應商)踐行企業社會責任。據悉，參與企業以最佳范例、專業知識及解決方案的形式指導合作伙伴，這三家受益企業再分別將此模式在自身的供應鏈上復制，從而產生“雪球”效應。

　　2008年1月，聯合國全球契約組織將“1+3”作為最佳企業社會責任案例分享;到了2009年，公司又啟動了新一輪的“1+3”項目。在供應鏈中處于“鏈主”地位的巴斯夫，充當起紐帶與協調者的角色，試圖聯合上下游的企業，共同改變化工行業的“三高”形象。

　　就巴斯夫全球來說，2015年的戰略中有四大基本方向：獲取高于資金成本的利潤;幫助客戶更加成功;建立行業最佳團隊以及確保可持續發展。在某種程度上，可持續發展戰略已超出了社會責任的范疇，它推動著巴斯夫不斷創新，并為公司帶來新的商機。