只要某個行業存在一定的消費總量，作為中間渠道運用的經銷商，就有生存和發展的機會。當然，前提是經銷商的生意模式要跟得上市場環境的變化。當前，有些經銷商聲稱的生意難做，根本上說不是沒有生意做，而是經銷商自身的能力相對退化，與當前的市場環境不再匹配，并且和同行又處于同質化的競爭狀態。說得嚴重一點，天天喊著生意難做的經銷商，其實就是臨死前的哀嚎了。

    面對當前，首先要考慮生存問題；著眼未來，則要考慮發展問題。說到生存，也許有的經銷商認為，自己在當地的銷售網絡已經構建成型，客戶群體很穩定，公司實力比較雄厚，行業地位也有了，難道還要考慮生存問題嗎？當然！生意做得再大，也只是船大一點而已，再大的船，都有沉沒的可能。

    而且，這做生意賺來的錢，只要生意還在運營，就不一定是你的錢，只是賬面財富而已，除非是那些已經花掉的錢或是生意徹底停下來之后，清算出來的錢才屬于你。經銷商一夜破產的事例并不罕見，所以，無論當前生意做得多大，都要緊繃生存意識這根弦不能松，時時要有危機防范意識。

    說到發展，雖然十多年來一直有人在唱衰經銷商的未來，不斷強調經銷商的沒落論，諸如廠家的通路扁平化、廠家自身的直營占比放大、廠家與終端的直營、專業物流商的出現，乃至最近幾年的電商等。的確，這其中的每一個因素都會對經銷商帶來巨大的沖擊，但是只要能應變，生存乃至發展的空間還是有的，而固守不變，只能是死路一條。

    總體上而言，未來的確不需要這么多經銷商，當前經銷商在未來5—10年，死掉一半是完全有可能的。此外，從政府管理的角度來說，一直是“保大放小”這個方向。誰也不想死，但中小型經銷商破產速度的加快已經是必然。那么，如何才能確保經銷商在未來有足夠的生存和發展空間呢？

    市場引導能力。雖說經銷商是當地人做當地生意，并且是經營多年，但慚愧的是，經銷商自己卻對當地市場沒有多少引導能力，要么是廠家在主動引導，要么是被動跟隨。說得再糟糕一點，經銷商只是個搬運工的角色而已。

    為什么沒有市場引導能力？這是因為經銷商缺乏這方面的意識，認為廠家應該把市場啟動工作做好，終端有拉力，然后自己再跟進。所以，經銷商極少有建立市場引導體系的，也很少有設立市場部的（即使設立了往往也是形同虛設），對當地市場及消費者情況沒有深入持續的研究，沒有對應的新產品推廣體系，也沒有專業的市場推廣隊伍。

    對于廠家來說，在當地新開發個配送商不難，換個配送商也不難。不過，若是當地經銷商具備主動的市場引導能力，能針對下游分銷零售客戶乃至消費者進行新產品推廣，那這個經銷商的價值就不是個普通的配送商了，而是運營商。

    所以，經銷商要從配送商的傳統模式里走出來，把自己升級為市場運營商，組建專業部門，構建對應的市場引導體系，從而具備引導當地市場的消費動向及產品推廣能力。換個角度來說，經銷商既然能把某個廠家的產品在當地推出來，也能把這個產品在當地掐死。

    建立公司品牌。在品牌方面，經銷商的傳統認知就是把廠家和廠家產品的品牌推廣出去，而對自己公司的品牌打造卻不怎么用心。其實，廠家品牌也好，廠家的產品品牌也好，這些品牌的所有權都不在經銷商手里，養得再大再好，都是別人家的孩子，隨時都有可能被廠家收回或是轉租給其他經銷商。

    所以，經銷商一定要在當地市場建立自己的公司品牌，并且提高公司的品牌影響力，在下游客戶群體中超過廠家品牌和產品品牌。當然，這首先要借助上游廠家的產品品牌，來打造經銷商自己的公司品牌，然后形成以經銷商公司品牌為主，產品品牌為輔的品牌格局。

    對上游廠家的滅殺能力。手里有大棒，說話要和氣，經銷商離不開與廠家的合作，但是在保持正面合作的同時，也要有對廠家在當地市場的滅殺能力。

    上游廠家畢竟是商業機構，首先會考慮自己的利益最大化，經銷商的利益肯定是擺在次要位置，甚至是可以犧牲。而且，不是所有的老板或是廠家業務員都是正人君子，為了預防被廠家玩弄或是拋棄的悲劇發生，必須提前建立對廠家在本地市場的滅殺能力。

    比如，經銷商可以通過對當地社會關系的運用、渠道的掌控、市場的引導、同當地媒體和政府職能部門的合作、公司品牌的發揮、同類廠家的強化合作等措施，實現短期內滅殺某個廠家在當地的市場，銷售額降為零，品牌影響力為負數，并且是無人再敢接手。

    對下游客戶的管理能力。嚴格來說，經銷商是靠下游客戶吃飯的，下游客戶群體是真正支撐經銷商的基礎所在。但是八成經銷商對下游客戶的管理是處于失控狀態的，老板自己沒精力管理，公司沒有專門的客戶管理體系，往往簡單地交由業務人員來分散管理，客戶資源甚至被業務人員所把控和利用。這也就導致了經銷商公司的鋪貨難、動銷難、結算難。

    對于下游客戶，經銷商首先要重新建立以公司為主體的客戶管理體系，重建客戶資料，建立公司與客戶之間的直接對接，包括日常溝通、信息反饋、歷史遺留問題、客情往來、增值服務等工作。并且，將新客戶開放、新產品推廣、與客戶的常規維護等工作進行分離，在一定程度上減少業務人員與客戶之間的工作內容。這也降低了業務人員形成對客戶的運營完整鏈條后，自行創業或是跳槽的可能性。

    在客戶管理的創新方面，要將增值服務進行常態化，直至形成雙線合作關系。所謂雙線合作關系，就是在常規產品銷售的基礎線上，增加一條增值服務線。通過技術培訓、協助問題解決、成本控制、效率提升等技術輔導工作，幫助下游客戶整體發展。這方面的產出效益與產品銷售帶來的效益形成利潤，甚至通過增值服務給客戶帶來的效果，還能超過產品銷售層面的效益，實現利潤倒掛。

    在客戶類型上，不再局限于傳統的分銷商和零售商，而是進一步往下延伸，延伸到以消費者家庭為單位，甚至是消費者個人為單位。

    企業化的內部管理。公司外部的經營能力是由內部的管理能力所決定的。而經銷商公司的內部管理，未來的發展方向一定是企業化的。所謂企業化，就是半自動化，其具體體現形式為：

    公司有明確的3—5年期發展規劃和市場定位；組織結構清晰；崗位職責明確，并有完整的崗位說明書；各類工作都有對應的工作說明書，包含相關的方法、流程、標準；常規性工作事務，都有對應的處理流程；普通事故，有前期預防和事后處理預案；內外部人員儲備到位，可實現全體員工突發離職后，一個月內基本恢復；每個重要崗位，都有對應的儲備接替員工；新進員工可以在短期內迅速復制培訓；全公司內部要實現主要崗位的可控輪崗；整個公司運營狀態透明化；公司運營體系定期自檢和持續升級。

    同行的整合。首先，對于當地的同行，在競爭策略上一定要實現超越式的差異化競爭格局，拉開差距。其次，可以考慮對部分同行進行整體收購或入股。最后，通過第三方物流間接整合同行。

    提升廠商關系。大多數廠家的經銷商數量都是數以百計的，若只是這幾百個經銷商中的某一個普通經銷商，想必也沒有太大的出路，也很難拿到更多的資源。所以，經銷商要在和廠商的關系上有所提升和突破。

    第一，務必成為每個合作廠家心目中的特殊經銷商，要么規模超群，要么市場操作方式先進，要么廠商合作緊密，要么是廠家希望的運營典范，總而言之，不做普通經銷商。第二，走出本地市場的區域限制，主動承接廠家在其他區域的市場，實現運營體系的整體輸出，放大自己的市場運營區域。