上市給華誼兄弟帶來了什么?在外界的目光中，資本市場募集的巨額資金，緩解了華誼兄弟的資金壓力，為多元化全產業鏈布局提供了動力。華誼兄弟傳媒一位不愿透露姓名的員工說：“作為公司普通員工，我最直接的感受是運營的規范化，對人員有了更高的要求。”對于公司旗下的制片人，上市帶來的壓力更是不言而喻。上市前，一部電視劇的立項往往只要得到王忠軍的首肯即可。有些準備不夠充分的項目，“拍著胸脯也敢上去”。但如今，不僅立項要按照程序層層申報，一旦盈利未達到預期，還要寫進報表、承擔責任。

　　與投資院線、收購新媒體、打造主題樂園、入股巨人網絡進軍網游等前景并不清晰的新增業務相比，華誼兄弟“影視娛樂業工業化運作體系”雛形初具。其核心思想是，將業務環節以模塊化和標準化的方式再造。比如：“事業部+工作室”的彈性運營管理、“營銷與創作緊密結合”的創作與營銷管理、對廣告資源良性使用的統籌管理。

　　2006年以來，華誼電視劇旗下的制片人工作室，數量已增加到12個。以“末位淘汰”的方式，每年篩去盈利狀況最差的工作室，再補充進來新鮮換血。他們當中，既有像張紀中這樣的知名制片人，也有像楊善樸、吳曉這樣的銷售精英、發行人。他們的口碑、與電視臺多年的合作，為華誼電視劇的銷售鋪平了道路。以30集電視劇為例，2000多萬元的成本投入，通常能賣到3000多萬元，凈盈利1000多萬元。華誼電視劇的銷售渠道是“4+X”，即首輪銷售4顆上星電視臺，次輪銷售再拼兩顆衛視、8個普通電視臺。由于華誼電視劇制作水準和信譽很高，通常單集售價在110萬元左右，遠遠高于同行，已成為貢獻顯著的盈利點。

　　2010年年初，華誼兄弟在總部設立“電視劇事業部”。這個部門由制片人楊善樸主管，負責電視劇的成本控制，立項時把控資金鏈;與電視臺達成預售，把電視劇銷售期提前。“事業部”旗下，還由多名制片人組成“劇委會”，把關劇本前期質量。以這種彈性管理方式，統管電視劇業務旗下的12個制片人工作室。有前華誼制片人說:“事業部更像是一個為制片人工作室提供服務的平行機構。大到劇本、項目報審，跟各地電視臺關系的經營，與主管部門關系的經營;小到業務審批，新聞發布會，電視節的籌備等。”“電視劇事業部”由10多名成員組成，華誼兄弟計劃增設廣告營銷部，把所有電視劇的廣告植入統籌起來。

　　華誼兄弟對廣告資源的良性使用尤為值得一提。不少業內同行看到了電影植入廣告的短期效應，但很少能像華誼兄弟這樣，讓廣告客戶獲得市場的正反饋。以《杜拉拉升職記》為例，這部電影植入了20多個品牌。一位不愿透露姓名的制片人說：“我當時接觸了這部電影廣告運營的團隊，上映之后，廣告商感到付出與回報不成比例，百萬元級別的廣告費換來一秒鐘的鏡頭，觀眾甚至都沒有注意到。從這部影片之后，廣告商對電影植入廣告的熱度降溫了許多。”相比之下，華誼兄弟在營銷與創作的結合上，找到了一條良性運作的方法。對早期廣告客戶的良性使用，使它的廣告資源數量和質量，都讓許多制片企業望塵莫及。

　　在電視劇業務之外，華誼兄弟的電影宣傳能力最為業內同行矚目。傳統意義上，電影宣傳的套路并不神秘。上映前兩個月，是比較密集的宣傳周期，宣傳會密集地發布各式各樣的新聞稿、預告片和海報;上映前的一個月，會安排主創接受媒體訪談或者安排首映禮;上映前兩周，電影主創班底要去全國各地做“影院見面會”;上映之后，要做口碑稿、票房稿。發行的工作內容包括：確定影片的上映檔期，準備拷貝數量和拷貝分配，在影院做好“陣地宣傳”。

　　從《集結號》開始，華誼兄弟的推廣營銷團隊提出“盛事營銷”的概念,把活動上升到一個大規模的、無可復制的社會事件。一部影片立項通過后，營銷團隊就開展無數次頭腦風暴，制定推廣方案。無論是新片發布會，還是去柏林或嘎納走紅毯、出席酒會，都要做到陣容強大、落地有聲。比如，電影《風聲》的媒體見面會，選在了北京一所老教堂，還原了影片中古老陰森的畫面感;在唐山體育館首映的《唐山大地震》，則布置了一幅巨幕，幾萬人一起觀影。華誼兄弟傳媒前身作為廣告公司的DNA，使它在團隊資源和宣傳渠道上，都領先于業內。