20世紀(jì)80年代,改革開放初期是賣方市場,企業(yè)紛紛從國外引進先進設(shè)備,產(chǎn)品供不應(yīng)求。但物價局規(guī)定冰箱不能漲價,靠發(fā)票,一張票可以賣到一千多塊,這就導(dǎo)致很多企業(yè)只抓產(chǎn)量,不管質(zhì)量。我們抓住機會,通過創(chuàng)新把質(zhì)量搞上去。所以,等到供求均衡的時候,很多企業(yè)被淘汰了,而海爾還可以繼續(xù)發(fā)展。

　　這對于兼并來說是一個非常好的時機,90年代海爾兼并了很多工廠。當(dāng)時我們受到同行的反對,說不能走多元化道路,要專業(yè)化。其實,不在于多元化,還是專業(yè)化,關(guān)鍵是怎么干？怎么創(chuàng)新？因為,也有一些當(dāng)時兼并工廠的其他同行最后做不下去了,但也有當(dāng)時反對兼并,后來也開始做多元化的。

　　加入WTO是走出去的機遇,但這條路非常艱難,因為國外的研發(fā)費用和營銷費用負擔(dān)很重。海爾在日本銀座有一個廣告,那是惟一一個中國企業(yè)的廣告。一開始的時候,我們在日本的銷售額都不夠支付它每年的費用。但是看準(zhǔn)了,就要堅持到底。

　　從全球著名調(diào)查公司十年的數(shù)據(jù)來看,目前海爾在國際上已經(jīng)是白色家電第一品牌了。這兩年營業(yè)收入增速比較慢,我們就搞流通再造,利潤率大幅度增長。但比利潤更重要的是現(xiàn)金流,它就是企業(yè)的空氣,體現(xiàn)在應(yīng)收和庫存上。應(yīng)收收不回來變成壞賬、庫存產(chǎn)品又賣不出去,就有了營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)。我認為做得最好的是戴爾,它最好的時候是負三十多天,海爾負十天。然而中國很多企業(yè)都是正的,資金周轉(zhuǎn)困難,要從銀行貸款。