“和諧是斗爭出來的。”格力總裁董明珠說過的這句話，非常深刻地道出了企業政治斗爭的必然性。

    空降兵想要發揮團隊力量，常規的思路是前半段組團隊，后半段做成績，因為我們習慣性地認為，沒有和諧的團隊就很難實現理想的業績。可這個思路夭折的多、成功的少。

    因為企業的斗爭無處不在，斗爭充滿了整個空降的全程，先掃清所有障礙再做成績是理想狀態，但通常企業不會給你那么多機會，老板也不會給你足夠的耐心。空降兵們面臨的一個不爭的事實是：本需要6個月才出的成績，老板通常只愿等3個月。

    因此在戰爭中打造團隊，在斗爭中實現業績，這才是最值得篤行的策略。而要完成“舊部改造”，你總是避不開這樣的人：比資歷，你沒他老；比江湖地位，你沒他高；比江湖招數，你沒他多，也沒他狠……

    對方藐視著等你出招，你怎么玩？

 

第一招：請君入甕，借刀殺人

通常，東家的“舊部改造”風險最小，也最被老板們樂意接受。不過這個工作并不容易，中小企業多以家族式存在，或多或少存在著一群皇親國戚、開國元老及老油條型的銷售人員，他們通常是企業危機基因的制造者，也是排擠新人最為積極的一個群體，改造過程充滿危機。

請君入甕、借刀殺人的破局戰術，在舊部改造中使用最多，目的是為了梳理團隊內不和諧的聲音，清除團隊內影響團隊建設、空降生存和新政執行的不利因素。其前提是了解對手，尤其是掌握對手的攻擊套路，并針對其攻擊招數的致命弱點突然反擊，讓對方自動繳械，以此達到殺一儆百，卻又不至于樹敵過多、激起眾怒。

下面用案例講述這一經典招數。

 D公司是一家女婿任總經理、岳父任董事長的家族式企業，銷售總監羅天受邀空降不足2個月，帶著6個月須改變銷售局面的重任。

總經理陳生及董事長幾次濃墨重彩地講述了銷售部的痛心局面，比如工作動力熄火、問題懸而不決、陽奉陰違等等。最后董事長語重心長地再三囑咐：羅老師你來了，一定要幫我把困局打開啊，現在產品利潤越來越低，做工廠很難，折騰不起咯！

羅天進駐后發現，銷售部的最大頑疾，其實就在國內銷售部幾屆老臣老劉身上。

老劉，被人尊稱“劉哥”，40歲出頭，是銷售部資格最老的一名銷售，管理人員換了幾輪，他仍心安理得地做他的業務員角色。在銷售部管理人員空缺時期，銷售員的日常工作基本上都是聽他的想法，而他對公司的客戶情況及操作規則也最為熟悉。

管理人員走馬觀花地換了幾批后，團隊人員的配置變得極不合理，除了老劉外，其他人都是不滿一年的新手。少了老劉，銷售部還真的很難順利運轉。所以，總經理陳生對老劉有點無可奈何，盡管他很清楚老劉是個老油條，而且前幾任銷售經理的短命離開與老劉都有直接關系。

羅天對老劉在銷售部的作用及罪狀也深有體會：原本主動工作的沒幾個人，偶爾有兩個新員工相對積極些，老劉就不冷不熱地一句嘲諷話“那么積極干嗎，你小子還想搶經理的位子啊”，馬上潑滅了新人的熱情。哪怕是羅天發現銷售上出現了新問題，老劉也總是一句“這是小問題，不用理”擋回去，想把羅天隔離在解決問題之外。

羅天清楚，老劉是一個讓銷售停滯不前、影響改革、左右軍心的深水炸彈。而且，如果直接清除，風險極大，哪怕是挑刺降職、降薪，也會很容易產生沖突，老劉可以把銷售部搞得更亂，甚至引發高層對羅天質疑。

攻心為上，減輕戒備

作為最熟悉公司規則及銷售情況的老劉，羅天如果表現出居高臨下的強壓態勢，只會起到相反的效果，所以，低調、攻心才是上道。

羅天以詳細的整改文案說服總經理通過，提前給總經理打預防針，增強被老劉背后抹黑的免疫力。

然后，羅天在工作、內部會議等場合給老劉戴高帽，贊他經驗豐富，腦子活、方法多，并告之以他為主處理退貨、催舊款等棘手卻重要的工作。

著力出招，且留三分

之所以讓老劉處理客戶退貨問題，是因為羅天觀察到老劉在處理客戶退貨時有其“獨特”方式：每次與客戶電話交涉時都會離開辦公室，商討好了再回來，而他所謂的方法就是以給客戶處理退貨的多少誘使客戶下單。

對此，總經理其實也早就知道，但苦于找不到更好的方法讓客戶下單，又遇大環境不好，所以只好睜一眼閉一眼。

羅天也難得糊涂，偶爾因退貨處理不當或退貨量過大遭到理貨部反映，甚至總經理也過問時，羅天還盡量幫老劉找理由開脫。

總經理再三叮囑老劉，下次不能再這樣了，一定要找羅總簽字！但越是這樣，老劉越是有恃無恐，愈是想借此向羅天宣戰。

多行不義必自斃，老劉的行為終于在隱瞞處理了一樁大宗退貨后得到終結。

當時一客戶退回了近6萬元的貨，正常的退貨必須是由退貨員檢查確認后才可估數并告之客戶確認的，老劉卻用他的方法跳過這個程序，直接承諾客戶退貨金額，并完成手續。

后因當次退貨量過大，有許多產品還是幾年前的，還有些完全不屬于退貨規定，按公司要求的可退金額最多不過1萬元。檢貨員發現后，快速上報到了總經理案頭。

陳總經理直接讓老劉拿出客戶的退貨單和訂貨單，大發脾氣，責問老劉為什么不向羅總申請！“公司最多認可1萬元的退貨，其他的由你老劉自己解決”。

看來這一次老板是來真的了，而自己補上幾萬元也是不可能的事。老劉像是一頭斗敗的牛，沮喪地找到羅天，求他幫忙說情。

羅天與老板溝通的結果是可想而知的，老劉也從羅天“失落的神情”中知道這個事是沒有退路了。

最終，在羅天的幫助之下，老劉順利被批準辭職，并額外獲得了半個月的辭職補助。這已經遠超老劉的預期，皆大歡喜。其后，羅天對其他業務人員的清理、晉升及部門的整合工作也順風順水地完成。

第二招：硬球對撞，業績祭旗

我們知道，政治是不流血的戰爭，有戰爭必有勝負之分，雙贏的論調是勝者對負者的安慰或是負者的自嘲。因為，你的職責可能會逼迫著你不能裝風度，如果你不把對手擊敗出局，你就是對自己、對團隊的不負責任，也可能失去你存在的價值。

所以，空降兵面對的斗爭，更需要智慧的兇狠、血性，有理有據，敢于打硬球，軟綿綿、纖纖君子的姿態達成營銷目標的勝率很小，最終出局的還是自己，受傷仍是企業。

比如后面這個案例。

王安是從飲料行業空降到食品原料的銷售總監，團隊建設中就遇到了征服老臣、肅清團隊的難題，且讓他頗費思量——人稱趙叔的老臣，是公司元老級人物，與總經理還有點親戚關系，沒經任命卻堂而皇之地管理著幾十個業務，當然他自己也跑業務，是一個運動員兼裁判的“大人物”。

趙叔對王安十分不滿：一是在總經理跟前，當面質問王安何德何能，業務沒做多少，待遇卻拿得比他還高；二是外部設奸，在原有的業務中設眼線，關注王安的動向并隨時掌握；三是內部滲透，收買銷售文員，第一時間了解王安的政策及整改類的文件，并提前向經銷商散布負面信息；四是側面騷擾，背后向總經理傳遞王安的負面內容，捏造、放大經銷商及員工對王安的看法。

可以說，王安所處的環境有點內憂外患，最讓王安擔心的是趙叔的騷擾之術，遲早會動搖總經理的用人之心，如果短時間內不能拿出讓人信服的成績，恐怕團隊建設的全盤方案連實施的機會也沒有了。

王安最終選擇的是見招拆招、以退為進的策略：

一是人員方面：側面攻擊，親招幾名新銷售，置入原銷售隊伍中，并利用手中的資源大力支持，與其他銷售一樣開發終端；

二是渠道方面：主動出擊，親自向經銷商解讀政策，甄選合作對象，擒賊先擒王，尤其重點洽談總經理心中顧慮多多、在趙叔看來不好對付的重要經銷商；

三是內部方面，按兵不動，原銷售文職人員不動，仍各司其職，但相關文件和政策內容均以簡版公示；

四是硬球對撞，一手適度給老臣面子，一手抓住機會毫不留情地給予回擊，打擊對方的囂張氣焰；

五是業績祭旗，一方面極力支持親選的兩名業務盡快出成績，另一方面親力解決經銷商的配送不力問題；

六是友情“招安”，對原有的業務，即使是趙叔的眼線，也大度對待，不帶烙印、不帶成見地執行管理，但保持適度戒備。

王安清楚，在一個完全銷售型的企業，業績才是最好的武器，至于你曾經的豐功偉績，他們并不太關心。銷售人員關心的是你幫他解決了什么問題；經銷商關心的是你可以給他帶來什么利益，是不是更有奔頭；公司老總關心的是當初希望你解決的問題有多少得以實現。而前面兩個問題是后面一個問題的結果，實現前面的問題，后面老板的問題也就自然達成。

實戰中，王安在充分保證與總經理信息暢通交流的基礎上，全身心浸泡在市場上，把業務人員遇到的市場困難當作自己的困難，上至申請支持，下至配合經銷商，從不殆慢。

王安的工作風格，與運動員兼教練的趙叔拖拉放空炮的風格迥然相反，很快贏得業務人員的認可和贊譽。以前業務員常說“有事你找趙叔”，現在最常說“有事找安哥”，希望被重新點燃，曾經讓總經理心憂的團隊頹廢狀態得到了改觀，各區域的出貨量也有提升。

面對紛至沓來的好事，王安寵辱不驚。他知道，這場戰爭的局面還沒有完全扭轉。因為老奸巨猾的趙叔看到業務人員的人心轉向大勢將去，于是把重心轉到了經銷商配送上，找到與他關系不錯的部分區域經銷商，對幾名異己的業務人員的客戶，設置障礙、拖延送貨等。

對此，王安一方面在部分重要的市場增設經銷商，緩解配送困難，另一方面通過獨特的經銷商政策，讓趙叔認為很難對付的幾家重要經銷商與公司重新簽約，并史無前例地交保證金重新合作。此舉不僅解決了短期的配送難題，還在公司內一戰成名，傳為美談。

經過近三個月高壓下浴血式的戰斗，在一次月度銷售大會上，總經理親自發言激揚肯定了王安的成績，并在一片熱烈的掌聲中，交給他一把新車鎖匙。至此，一場不見血的戰爭完美落幕。