那么我們中國的中小企業該怎么做呢？盲目的用歐洲人的工業精神，就可以解決問題了嗎？未必。光崇拜美國人的商業模式，又解決問題了嗎？不是。因為中國人講究的就是生意智慧，我們要把兩者有機地結合起來。首先，作為老板一定要搞清楚你是一個什么樣的老板，是專家型的老板，還是屬于組織型的老板。同時也要考慮一下，你是一家什么型的企業，是屬于制造型的企業，還是型的企業，這個都要分清楚。因為做企業，能干不如匹配，最主要是匹配，而不是你有多能干的問題。

        大家想想，是毛澤東厲害還是蔣介石厲害？在解放戰爭的時候，最后是共軍贏了還是蔣軍贏了？我們的裝備，共產黨的裝備，人民解放軍的裝備有沒有國軍的裝備厲害？毛澤東是專家還是蔣介石是專家？其實蔣介石是正兒八經的日本炮兵學校畢業的科班生，而我們偉大領袖毛澤東沒有在哪一所正規軍校學過怎么去打仗。那為什么他贏了？裝備比別人落后，部隊比別人落后，專業水平比別人落后。所以我們一定要搞清楚，老板有兩種，一種叫組織型老板，一種叫專家型老板。毛澤東就是組織型的老板。他充分地把有能力的人組織起來，放權去讓他們干，在統一理想、統一目標、統一綱領的前提下完全放權去給別人。我們從來沒有看到過哪一篇文章描述毛主席是神槍手，一槍打死多少個敵人，也從來有沒有看到過毛主席在戰場上差點被敵人打死了，然后他如何去跟敵人搏斗。而蔣介石是專家型老板，每一場戰役他都親自布局，布完局了才讓你去打，不能違反他的規則。那么在戰場上是動態的，這樣指揮戰爭，你說贏得多還是輸得多？

        所以做老板你首先要搞清楚，你是一個組織型的老板還是一個專家型的老板。有很多老板是由于身懷絕技，帶著一些技術把這個企業就干起來了，結果一陷入到一個管理領域，組織領域，他啥都不懂。可是又有大權在握，不能下放這個權力，那么這樣的企業你說能做大嗎？所以有時候我們要想一下，企業實際上沒有大與小之分，關鍵點這家企業要定性，老板也要定性。筆者認為，要是你把自己定義為一個專家型的老板，那應該把這個企業做精做深做透，把你的產品做到無可匹敵，而不是把企業做大。例如德國的企業在世界500強的排行榜上的排名并不算出眾，但為什么能夠成為世界頂級出口大國、世界經濟強國？因為德國的出口貿易乃至整體經濟的中流砥柱并不是那些人們耳熟能詳的名字：西門子、拜耳、梅塞德斯—奔馳，而是一些叫做豪尼、布里塔、希拉布蘭德之類籍籍無名的中小企業。它們是行業當中的“隱形冠軍”；它們高度專注于某一個遠離大眾視野的行業領域；它們眼里的市場是全世界；它們的產品創新遙遙領先于同行；它們甚至占據了一個一半以上的全球市場份額。在中國其實也有這樣的公司，比如中國國際海運集裝箱公司，它擁有占全球46%的標準集裝箱市場，比如廣東中山小欖，有一家企業叫圣雅倫非常小器，做什么？指甲鉗，占全世界高端指甲鉗份額的60%，還有廣東中山的長青集團，它是亞洲最大的燃氣灶閥門的生產企業，再比如比亞迪電池，它擁有占全球72%的手機電池市場。

       南京有一個立志美麗，做什么呢？寶寶金水，就在兒童驅蚊產品里面能夠做到全中國份額的80%；所以這些“隱形冠軍”都值得中小企業學習與借鑒。但如果你是一個組織型的老板，那就應該把有能力的人組織回來，讓他們發揮作用，大家共同打造一個商業模式，把企業做大做強。