提要：　　在目前的福建食品企業中，真正具有綜合競爭優勢的還不多，大家往往只是在某個或某幾個環節占有優勢。有的企業在新產品研發推廣上占有優勢，反應速度很快，能夠很快地看到市場機會，提煉出新產品概念，并且能夠迅速地推向市場，但存在的問題卻是缺乏恰當的渠道運作模式和系統的渠道管理，因此往往新品上市不久后就面臨渠道秩序混亂的局面，嚴重時甚至導致新產品的失敗。
　　由抓機會轉向策略制勝

　　前面講過，福建食品企業的崛起靠的就是對市場機會的捕捉，但是，這種機會主要依靠的還是企業老總個人的商業直覺，在短期內這種直覺可以幫助企業發揮巨大的作用，但是隨著企業規模的不斷壯大和市場環境的日益復雜，僅僅依靠直覺是無法保障對市場機會的持續把握。因此，能否建立一套系統化的策略規劃體系，對福建食品企業就至關重要了。

　　通過這套策略規劃體系，福建食品企業需要建立起專業化的洞察力：洞察市場、洞察行業、洞察消費者，通過系統的方法對市場機會進行深入挖掘，并且還要設計出能夠抓住市場機會的營銷手段；同時，在這個過程中企業再結合自己多年來形成的商業直覺，對市場機會進行綜合分析判斷，最終拿出有效的解決方案。如此，福建食品企業將構建起不依賴于個人的策略體系，將更能增強對市場機會的把握。

　　做好整體策略規劃的關鍵在于：一要準確定位，二要明確目標，三要確定預算，四要合理分解，五要有效轉化，六要強化規范，七要動態跟進。企業在制定整體策略規劃時，不僅僅要考慮整體層面的，還必須注重對策略的分解，要通過時間、產品、渠道、區域等各方面來豐富策略規劃體系；同時，企業必須將策略規劃轉化為具體的執行計劃，確立策略執行的具體步驟，以便于監控與考核；另外，除了企業總部制訂策略規劃，企業分支機構也必須按照規范化的格式制定區域策略規劃，并且維持總部與分支機構之間的策略互動；再有，企業必須定期對策略規劃的執行狀況進行總結、分析和調整，要不斷檢討總部和區域的執行狀況。只要抓住了這幾個關鍵點，企業就能夠通過整體策略規劃來提高對市場機會的有效把握。　　

　　由單一優勢到綜合優勢

　　在目前的福建食品企業中，真正具有綜合競爭優勢的還不多，大家往往只是在某個或某幾個環節占有優勢。有的企業在新產品研發推廣上占有優勢，反應速度很快，能夠很快地看到市場機會，提煉出新產品概念，并且能夠迅速地推向市場，但存在的問題卻是缺乏恰當的渠道運作模式和系統的渠道管理，因此往往新品上市不久后就面臨渠道秩序混亂的局面，嚴重時甚至導致新產品的失敗。而有的企業則在渠道管控上具有競爭優勢，與經銷商之間建立了較為牢固的合作關系，但是在產品推廣上卻有所欠缺，無法在市場上營造聲勢，難以迅速做大企業規模；還有的企業在整體市場運作方面具有競爭優勢，善于品牌推廣和市場炒作，但是在企業內部組織運作和團隊管控上存在問題，使得企業的持續成長受到影響。

　　有的企業可能會說，要想獲得綜合優勢是很難的，但是可以先獲得單一優勢，然后再想方法贏得綜合優勢。這種說法不錯，有其現實可行意義，而我們想要表達的是，就算一家企業應該先形成單一優勢，他也應該從整體的價值鏈進行分析，也就是說，這種單一優勢是通過整體價值鏈分析后得出的，而不是缺乏策略思考高度、只是靠直覺形成的單一優勢。對于企業長期發展而言，要想贏得持續競爭優勢，只靠單一環節是無法做到的，也就是說，綜合優勢是企業持續發展的必要條件，否則，你怎么能抵抗那些以生存數十乃至上百年的卓越型企業？而要獲得綜合優勢，企業就必須站在整個價值鏈的角度進行分析決策，也只有這樣，福建的食品行業才能夠不斷涌現數十億乃至上百億元的優秀企業！　　

　　由精細化到精益化

　　經過幾年的發展，應該說福建食品企業已經基本接受了對市場進行精耕細作的理念，降低市場重心，減少渠道層級，增加銷售人員，強化對終端網絡的掌控，并且不少企業已經開始了這種網絡精耕的實踐。但是我們也發現，在這種“掌控終端”、“減少層次”、“渠道扁平化”、“自建網絡”的做法下，不少食品企業都面臨著成本增加、效益減少的狀況，雖然對區域市場的運作是精細化了，但是卻沒有實現企業的精益化發展。這就是一個嚴重的問題，如果企業的經營不能持續帶來利益，那么這種精細化的運作究竟還能夠持續多久呢？

　　因此，我們提出福建食品企業應該重新思考當前的營銷模式，不僅要實現市場運作的精細化，更重要的是要實現企業精益化的發展。那么，現實中到底有沒有這樣的好事呢？有，其關鍵就是要重新構建渠道運作價值鏈，做好渠道成員各自的分工，專業人做專業事，精益化自然能實現。

　　為此，我們建議福建的食品企業構建渠道資源共享的運作體系，以實現對固定費用的分攤和對渠道成員的有效服務。所謂渠道資源共享，指的是本該由經銷商業務員跑一趟就可以做到的事，不需要再由企業的業務員多跑一趟去做，那樣就是浪費資源；所謂固定費用分攤，指的是經銷商經銷多個品牌，做同樣的事情所花費的固定費用很少，而如果同樣的事情都由企業自己的業務員去做，只會造成企業負擔的增加；所謂渠道的專業服務，則是指本該由經銷商業務員可以提供的服務，也不需要企業的業務員額外再花費精力去做。

　　事實上，目前眾多企業和經銷商都未能認識到這點，企業還認為所有的渠道維護都應該由自己來做，而經銷商也認為自己應該得到每家企業的人員支持，雙方都陷入到一種低效率、高成本的工作狀態。然而，雙方都感覺到一種莫名的問題存在：企業常常發現自己的產品不能達到較為理想的鋪貨率，進入終端的產品品項數量始終不符合企業的要求，而且缺貨率較為嚴重，產品在終端的陳列形象也較差；而經銷商將產品鋪到渠道和終端后，對于下一步該做什么工作則不知所措，找不到如何進一步提高銷量的思路和方法。

　　其實，企業和經銷商都走錯了位，企業做了自己不該做的事，經銷商則沒有做自己該做的事，企業增加了銷售成本，而經銷商則浪費了資源。要改變這種狀況，就必須重新界定廠商雙方的職能定位，將渠道的專業化維護職能賦予經銷商，而企業則提供統一的工作標準和規范，由業務員進行工作指導和培訓。