提要：連鎖的力量在于復制，但是容易出-全球品牌網-問題的也在于復制，在于標準。顧青找來了一大批原來樂百氏的人幫自己，現任總經理何宏遠就是其中之一。何宏遠說，在久久丫的系統中，大部分流程控制工作由久久丫自己做，而不是那些加盟商。

       在過去的幾十年間，全球有兩股商業力量讓人矚目，一個是互聯網，一個則是方興未艾的連鎖商業。

　　連鎖的力量在沃爾瑪以2198億美元登頂“全球500強”第一的寶座之后，徹底讓人折服。而響應這種商業模式并且取得成功的企業也不勝枚舉，蘇寧、國美、麥當勞、肯德基、星巴克、真功夫等。可以說，只要是有可能標準化的業務，都被囊括到連鎖的勢力范圍中。

　　和這些大象級別的連鎖企業相比，顧青創辦的久久丫globrand.com怎么看都像一只小螞蟻，而且是一只“突兀”的小螞蟻。作為一個在武漢存在了多年的小食品，長久以來，鴨脖子的操作模式都是單個門店，沿街叫賣。是顧青第一次想到了將這個不太起眼的產品當一個項目來做，而且是以連鎖的方式做。“創業不能眼高手低，留給我們的機會，往往是大家看不上眼的小生意。”顧青說。

　　不過，他確實做出來了。在這樣一個小市場上，久久丫在與眾多競爭對手的搏殺中，占據了20%的市場份額，年銷售額達到數億元。久久丫不僅定位清晰，顧客回頭率高，而且已然成為一個休閑食品品牌。在他看來，不僅是武漢的名小吃，乃至各地的名小吃、特色小吃，都可以嫁接連鎖的力量，從而發生質的變化。

　　小產品嫁接連鎖的力量

　　以50萬元起家，短短7年時間，久久丫的連鎖網絡遍布全國20多個大中城市，門店數量每年以100％的規模增長。2010年，久久丫的自營連鎖店為1000余家。

　　顧青先后擔任過樂百氏營銷公司總裁助理、樂百氏武漢公司總經理等職務。獨特的經歷培養了他的商業直覺。顧青在武漢待了多年，一直是武漢鴨脖子的忠實粉絲，在離開樂百氏選擇自己的創業項目時，他看出鴨脖子有做大的可能。“對我而言，創業起點沒有高低之分。與其不切實際地幻想，不如從身邊尋找機會。武漢的鴨脖子一旦吃過就會再想吃，好像上癮的感覺。這種超強的產品力是其他產品無法比擬的。”

　　在久久丫的成長道路上，顧青的“老東家”，現改做投資的何伯權的點撥很重要。何伯權提醒顧青，鴨脖子行業進入門檻相當低，所以產品競爭不是核心，真正的競爭集中在品牌層面。

　　所以，久久丫一開始就緊緊圍繞品牌建設做工作，由于專注于品牌的打造，后來當市場上涌現出眾多類似的品牌時，久久丫早已在人們的心智中占據了優勢地位。

　　但是品牌從何而來？在這樣一個產品本身差距不是特別大的行業里，讓別人記住你不是件容易的事情。為了達到把特色小吃做成標準、做成品牌的目的，顧青做了兩件事情。其一，保證產品安全及統一性，實現工業化生產。為了保證品質的統一性，迄今為止，久久丫的原料都是采用山東樂港集團櫻桃谷鴨的鴨脖子。鴨脖子也是有規格的，進貨時久久丫要求統一為一公斤5根的鴨脖子，長短、粗細都一樣。由30多種原料制作的香料從武漢空運到全國各地。久久丫的師傅全都來自武漢，甚至連味精都是最好的。其二，把目光聚焦在白領階層進行定位，不僅避開了可能的價格上的惡性競爭，而且因為聚焦產生了區隔，使得久久丫的品牌形象及文化內涵更為清晰。

　　這之后，就是將鴨脖子嫁接上連鎖的力量。當一個原本作坊式生產的東西突然被顧青工業化，一個完全憑借廚師的感覺生產的產品變得流程化、標準化時，一個連鎖品牌就誕生了。

　　顧青對商業連鎖有著自己的認識：“對連鎖商業模式的評估，就是把管理層、后臺工廠、營銷部統統撇清，看單店的利潤是否覆蓋了單店的所有費用，如果是略虧或者是保本，就可以開店了。”因為，增加門店數量就意味著提高品牌效應，擴大盈利空間，而后臺生產成本基本保持不變，這種連鎖模式就可以推廣到全國了。“開店是再容易不過的事。一般來說，一個門店的投資額為5至10萬元，而成本收回期快了在3個月之內，慢了在半年之內。所以，當我們的模式被驗證成功的時候，我們一下子開了十幾家店。”

　　連鎖的力量在于復制，但是容易出-全球品牌網-問題的也在于復制，在于標準。顧青找來了一大批原來樂百氏的人幫自己，現任總經理何宏遠就是其中之一。何宏遠說，在久久丫的系統中，大部分流程控制工作由久久丫自己做，而不是那些加盟商。

　　做鴨脖子連鎖店畢竟是頭一遭，甚至做連鎖對顧青、何宏遠們來說都是頭一遭。整個連鎖體系如何管控？如何搭建自己的管理后臺，避免規模不經濟？何宏遠將自己的心態放平穩，姿態放低。何宏遠說他們不斷地向其他連鎖企業學習，比如肯德基、麥當勞、真功夫等。“比如麥當勞有許多書啊，他們在網站發布的文章啊，報紙上的剪報啊，我們都會收集起來學習，內化為我們自己的能力。還有聽課等方式。比如有一位自稱是麥當勞漢堡大學的教授，他說大中華區的麥當勞手冊是他編的，是清華的客座教授。一些東西很多年也感悟不到的，一聽課就領悟到了。”

　　聯合營銷的威力

　　說起來，連鎖只是讓久久丫占了位，真正讓它一飛沖天，品牌知名度、美譽度大大提升的，是2006年德國世界杯。在這場營銷戰中，久久丫以小搏大，以有限的資源換來了更多的營銷收益。

　　實際上，企業競爭力的差異是由戰略差異，或者說是由企業資源差異導致的，是一個從資源到戰略再到競爭力的因果關系。具化到營銷中，很多時候一些營銷戰略因為企業缺乏資源而根本沒法執行，最后變成一個“不得已而為之”的過程。因此，2006年德國世界杯期間，久久丫的營銷策略對資源缺陷所做的破解就很有借鑒價值。

　　那屆世界杯，顧青等了很久，當眾多企業開始自己的豪門盛宴時，顧青也在琢磨世界杯能給久久丫帶來什么。

　　“我們有自知之明，久久丫是個小企業，所以不可能像那些大企業那樣動輒上千萬元投廣告燒銀子；而且在很多企業爭搶央視廣告資源的情況下，就算久久丫有豁出去的勇氣，它的聲音也很可能被其他廣告淹沒。”顧青想到了“貼附”，“我們做鴨脖子的時候，經常有客戶讓我們幫忙帶幾瓶啤酒。不能喝酒的人吃了鴨脖子就想喝酒，只能喝一瓶的能喝五瓶，而喝啤酒的時候特別想吃鴨脖子，鴨脖子跟啤酒簡直是絕配。”一直以來，喝啤酒看世界杯是眾多球迷的習慣，如果再加上吃鴨脖子那該多好！