隨著市場的多元化推進和渠道、終端的快速裂變，經銷商群體也隨之不斷地進行調整和更迭，上演著一輪輪的淘汰賽。一方面，新創業者不斷涌入市場，想在市場上占據自己的一席之地；另一方面，新老經銷商的同臺競技，則使新進入者承載著巨大的壓力和挑戰。因此，盡管經銷商創業者的人數每年都有增加，但成功者卻寥寥無幾。據調查顯示，在這些不多的成功者中，有80%是源自二級批發商或終端大戶的“鯉魚跳龍門”。

　　根據筆者多年的觀察發現，要從二批順利晉升到經銷商，需要經歷以下3個階段：

　　打好基礎：深耕渠道，精心建網

　　張強是云南華豐市場的一個二批商，他從2003年開始給一個區域啤酒經銷商做分銷。

　　張強自己有1輛送貨車，每天早出晚歸，靠辛苦送貨賺點差價和返點。經銷商看他踏實肯干，就額外給了他一個很大的新區市場去經營。憑借自己的努力和用心服務客戶的精神，張強用兩年的時間在自己服務的區域里建起了一個具有良好客情關系的網絡，同時也成為該啤酒品牌的主要分銷商，銷售額占到該區域市場的30%，深得經銷商的“厚愛”和器重。

　　2005年前后，由于市場的激烈競爭和價格戰等因素，啤酒的利潤逐漸萎縮。廠家要求經銷商加深分銷的深度和效率，以提高銷量，降低運營成本。

　　2006年，該經銷商決定砍掉原來的分銷商，并增加4輛送貨車，自己進行配送，只給張強保留了一個自主的門店，享受批發價格。如此一來，張強的配送區域沒有了，用兩年時間辛苦建立起來的網絡和客情關系也失去了價值。

　　盡管這件事對張強是個打擊，讓他嘗到了 “寄人籬下”的尷尬，但也促使他下定決心自立門戶，不再為別人做分銷，而是做一個有自主權的經銷商。

　　而此時的張強，憑借做分銷商時用心建起的網絡，以及良好的終端資源和客情關系，積累下了自主創業最重要的基礎條件。同時，兩年的配送管理經驗也給了他更多的自信，他無需多做準備就可以進入運作狀態。

　　萬事俱備，只欠東風。張強目前所缺的就是一個合適的產品。然而，選產品恰恰是新經銷商的一個難關，不但要充分了解產品本身，而且要了解廠家，更要有敏銳的眼光和市場洞察力，要能夠發現市場機會點。因為產品選擇不當，輕則損失資金，重則血本無歸。

　跨入門檻：巧借老品牌的新產品

　　那么，什么樣的產品可以幫助經銷商實現這驚險一躍呢？選擇熟悉的產品是一條捷徑。因為和該區域啤酒企業合作時間長，非常了解該啤酒產品質量和售后保障，所以，張強希望有機會拿到該啤酒品牌的產品經銷權。由于在區域市場上占據了相當的銷售比例，加之該啤酒企業的區域經理、城市經理在巡查市場時都會和張強見面，以咨詢市場狀況，而張強也會把終端的情況和自己的建議、操作思路一起反饋給他們，因此，廠家對張強的市場運作能力給予了肯定。

　　在和企業的接觸中，張強了解到廠家的動態，經過廠家業務、經理的多次溝通，張強了解到6月底該企業有一款新產品推出，同時公司規定原則上不找原來的經銷商做。一是因為老經銷商的資金會限制新品推廣的力度，因為老經銷商習慣性依賴老品的輕松獲利，所以對推廣新品的積極性不高。二是找新的經銷商可以激活市場，促使新老經銷商展開良性競爭。

　　張強抓住機會，強調了自身的優勢：1.熟悉市場網絡，有良好的客情，鋪市不是問題。2.在業內有良好的口碑，有自己獨特的服務理念。3.客戶資料齊全，有一定的資金實力。 4.從二批到經銷商愿付出更多。

　　簡單誠懇的理由打動了企業。

　　最后，張強如愿以償地做了新品的經銷商，在其細心的經營和廠家良好的政策扶持下，第三個月，新品就開始見到明顯的利潤，銷量勢頭良好。一年后，該品牌為張強賺到了利潤和威望。兩年后，已經成為區域知名經銷商的張強，吸引了眾多一線、二線的廠家尋求合作。

　　在短短三年的時間里，張強完成了由不知名的二批到當地大經銷商的華麗轉身。

　　鞏固提升：標準化操作市場

　　因為張強有配送管理經驗，所以在轉型成為經銷商之初駕輕就熟。而很多新創業的經銷商沒有管理經驗，尤其是以坐商為主的二批商，在創業成功后，隨著企業規模的擴大，管理顯得越來越重要。企業越大，對管理的要求越高，那如何才能提高管理效率和市場運營效率呢？

　　2008年，張強的企業規模已經做到了1.8億元，而困擾其經營的問題已經越來越集中在管理上了。家族式經營已經不適應新形勢，要守住已有的勝利果實，必須借助外腦來完成管理上的突破。為此，張強果斷作出了兩個決定：一是找到具備市場洞察力和執行力的職業經理人來管理企業，協助制定企業發展戰略，協調好客戶關系，包括所屬區域的經銷商、分銷商、終端及當地政府相關人員等，管理好市場。二是引領公司進入標準化。老經銷商因為欠缺標準化管理，習慣于老模式“省錢、省事”的操作流程，導致了市場終端監管不嚴、鋪市標準執行不力、終端促銷不標準，最后在競爭中輸掉了市場。

　　現在的大型食品飲料企業越來越傾向于辦公標準化、倉儲標準化、執行標準化、財務管理標準化的公司化管理模式的新型經銷商合作，因此，公司化管理模式已經成為經銷商做強做大必不可少的基礎條件。

　　從發展趨勢看，標準化正在成為一個新型企業立足市場的準入門檻。因為擁有強大的執行力也是提升經銷商盈利能力和地位的有效方式，而做好終端的分銷及分銷促進工作，對于迅速占領終端市場，在終端搶占消費者及有效壓制競爭對手等方面都有積極的促進作用。

　　總之，終端的標準化、生動化陳列及人員的跟進、追蹤、維護、整改、再追蹤的標準化流程，為打造樣板市場、打壓競品、贏得終端提供了保障。

        了更好地運作市場，張強選擇了和啤酒比較接近的優秀快消品公司的標準化流程。國際上很多大公司都是借助管理的標準化來實現企業的高效運轉，如寶潔公司在實際的分銷過程中，就非常注重分銷過程的網絡化、系統化、統一化與標準化，并把建立具有分銷力、執行力、深度細分的分銷網絡作為首要工作目標。為此，張強從寶潔公司高薪挖來了一個市場部經理，負責設計標準化的市場營銷流程。