定位之父，艾•里斯先生的文章《創新不是戰略》一文中。例舉了大量的案例來說明創新脫離定位所帶來的后果。反對德魯克提出的企業兩大職能：營銷和創新的觀點。艾•里斯先生認為，企業只有一個職能——創建能統領某一品類的品牌。　　
　　在這里姚堯姑且認為，艾•里斯先生和德魯克先生在某種程度上都是正確的。但是艾•里斯先生的觀點更加偏激了一些。　　

　　仁者見仁，智者見智。創新顯然不是戰略，這兩個名詞本來就相差萬里。艾•里斯先生從技術創新、產品創新、設計創新、到品牌聚焦進行了大量的分析，認為品牌應該聚焦，創新影響品牌聚焦。創新必須基于品牌定位和戰略來完成，這句話是非常正確的。不過某些行業的聚焦是在一定時間以后的事情。　　

　　艾•里斯先生的《對立，成功戰略的精髓 》一文中分析了海爾的成功與失敗。從老子：“反者道之動也。”的觀點分析了海爾在美國的成功是由于海爾推出了大學生宿舍的迷你小冰箱，失敗是因為海爾推出了2000美元的大型高價冰箱。姚堯認為艾•里斯先生在此方面過于偏激。例如海爾專賣店的成功，沒有細致精準的聚焦，但是給消費者提供了家電系統解決方案。所以海爾的核心競爭力其實是服務。海爾的“真誠到永遠”給消費者提供了全方位解決方案的家電服務商、制造商。　　

　　作為全球最大的冰箱制造商，海爾不可能也不應該聚焦于小冰箱，這與海爾的全球化戰略是相悖的。艾•里斯先生說：“創建品牌的秘訣在于懂得取舍，而不是創新。”以此推論把創新與品牌聚焦定位的關系限制的很狹小。并且例舉了大量的品牌案例，說明創新沒有聚焦定位的失敗。不過這種論調卻在一些行業變了味。

　　在茶葉行業，中國企業幾乎沒有拿得出手的品牌。現在一些實力較強的公司感覺到了品牌的重要性，寄希望通過聚集來塑造品牌。品牌建設方式姑且不論，一些品牌正在聚焦珍貴的茶葉地域資源。但是從聚焦的結果來看，是非常勉強的。一些茶葉公司都把地域名品與品牌名稱并列，怎么塑造屬于自己的品牌卻無力破解。都開始模仿其他行業，把專賣店建的像鉆石店。距離消費者漸行漸遠。

　　“大益”普洱茶想聚焦于普洱茶來塑造自己的品牌，5000萬的廣告費投入之后，實施的效果可以用失敗來形容。因為他局限了消費者的選擇空間。其他茶葉的品牌專賣店也在花費了大量的營銷費用之后，發現與初衷漸行漸遠。如“黃家大紅袍”、“一笑堂六安瓜片”、“華祥苑鐵觀音”等等。聚焦于單一品類之后，卻發現顧客漸行漸遠。其中“一笑堂六安瓜片”提出的“一笑堂六安瓜片，中國第一禮品茶。”更是讓人摸不著頭腦。脫離了茶葉是生活必需品的概念，茶葉也像腦白金嗎？并且廣告說的像自言自語的夢囈，而不是腦白金與黃金酒直接傳播禮品概念。　　

　　茶葉作為生活必需品，消費者希望有更多的選擇。如果一個品牌專賣店只能夠提供一個品類的話，對于生活必需品來說，消費者一般不愿意選擇過于聚焦的品牌。因為可以選擇的空間很小。另外中國的消費者在購買茶葉的時候一般時間安排是比較充裕的，他們更加愿意到能夠提供更多品類的地方去選擇。只會有極少的消費者愿意到品類單一的專賣店選購茶葉。再說那些茶葉專賣店怎么看都像賣鉆石的，讓人望而怯步。　　

　　彩云紅紅茶卻通過創新聚焦取得了巨大的成功，一克頂級彩云紅•紅歲黃茶的價格達到了100元。因為彩云紅定位于頂級奢侈品，所以它必須以專柜的形式在五星級酒店和頂級會所銷售。而另外一家企業“竹葉青”也是奢侈品的定位，但是卻在茶葉市場里面開設了專賣店，16000余元的茶葉和普通的幾十元的茶葉混跡于同一個市場，如同菜市場里面賣鉆石，銷售的冷清可想而知。　　

　　天福茗茶和張一元茶葉提供消費者可以選擇的多種中低端茶葉，所以天福和張一元的專賣店比提供聚焦于單一品類的茶葉專賣店生存能力與盈利能力都高很多。立頓通過紅茶奠定了品牌的高端形象，但是立頓卻依靠幾乎涵蓋所有茶葉種類的產品取得了30億美元的年銷售額。　　以上品牌的案例顯示茶葉品牌的定位與渠道的關系。天福、張一元的成功顯示茶葉品牌的定位可以相對寬泛。但是價格與渠道要與品牌定位相符合。彩云紅、竹葉青這樣的定位于奢侈品的品牌渠道更加應該聚焦于高端，這一點彩云紅做到了，所以彩云紅打造了一個成功的國際頂級奢侈品品牌。竹葉青雖然獨占了竹葉青這個珍貴的品類資源名稱，但是失敗于渠道。　　

　　食品行業盼盼法式小面包是先推出法式小面包這個品類，吸引了幾家參與競爭的公司齊心協力做大了這個品類之后，盼盼不失時機的搶占了法式小面包第一的定位。　　

　　任何行業如果沒有幾個強大的競爭對手是做不大的。如果碳酸飲料就可口可樂一家公司，他也不可能把銷售規模做的如此之大。如果沒有非常可樂的橫空出世，可口可樂和百事可樂也不會在這么快就開始農村市場的攻勢。　　

　　雅克V9，VC糖果，他們的成功在于開創了一個新品類，但是失敗也是源自于此。因為沒有競爭對手的推波助瀾，這個品類很難做大。娃哈哈一直以來始終采取市場跟進者的策略，從AD鈣奶到純凈水到茶飲料到果汁，娃哈哈習慣在競爭對手把一個品類做大之后進入行業，然后從渠道來突破。娃哈哈的定位聚焦就相對寬泛，娃哈哈的成功在于渠道掌控，渠道創新。　　

　　企業經營過程中，創新無處不在。艾•里斯先生說創新不是戰略是非常正確的。但是創新與品牌聚焦的問題卻遠非那么尖銳。品牌過分聚焦很多時候相當于作繭自縛。至少在中國是這樣。　　

　　云南茶葉其實有很多優秀的品類，在普洱茶火熱之前，云南的紅茶聞名全球。云南的大葉種綠茶，花茶都是經典茶葉品類。普洱茶火熱的時候很多公司把紅茶和花茶的生產線改裝成為普洱茶生產線，現在消費者的心智中對于云茶的印象幾乎都已經局限于普洱茶，對于云茶來說這是一個不好的消息。　　

　　立邦、多樂士涂料從乳膠漆的定位開創了中國市場，而后又推出了木器漆，從市場銷售額上來看，無疑是正確的。因為在建材行業里面，能夠提供系統解決方案的品牌是更加可信與更加具備競爭力的。　　

　　運動鞋品類里有阿迪達斯的籃球鞋，耐克的網球鞋。那么李寧與安踏又是什么？七波輝依靠少年運動裝備的定位，提供全方位的戶外運動產品，取得了成功。361°運動鞋最初的廣告詞是“361°喚醒你心中的豹子。”并沒有局限于鞋類，也取得了巨大的成功。那么運動鞋品牌同時提供體育用品不對嗎？顯然不是！水平營銷也是基于此。