調味品經銷商要取得生意的成功，就要深刻地看清我們身處何種環境。調味品廠家，如果搞不清楚經銷商面臨的現狀，要談“經銷商管理”，只能被經銷商笑話，經銷商面臨的現狀是什么。通過我們的觀察，主要是如下幾個方面。

    1、競爭無序，殺價為主

    產品同質化、市場運作手法同質化

    競爭無術導致無序

    調味品經銷業，競爭處于無序狀態，價格競爭往往成為主要競爭手法。福建一位知名的調味品經銷商，曾經很無奈地說，調味品，廠家對我們的所謂指導，就是鋪貨，買贈，十送一，搞來搞去，你也這么做促銷，我也這么做活動，你也鋪市，我也車銷，用的總是那一套，對于二批商沒有什么新鮮感和刺激，所謂刺激二批商的積極性，那只是廠家的自娛自樂，終端根本無法啟動，貨鋪了，錢壓了，就是沒有回頭客。

    調味品經銷商在產品同質化、市場運作手法同質化的今天，體現出很多的無奈，最后，競爭最有效和直接的方式，便是殺價格，一路血拼到底，尤其是經營名牌、暢銷產品的調味品經銷商尤其如此。

    目前，全國各地的調味品經銷商，實際上面臨一個兩難的選擇，那就是傳統調味品大品牌的產品，產品種潤微薄，繼續去經營，無利可圖，食之無味，棄之可惜。而經營新的品牌，一時半會，又沒有銷量，因為調味品是一個習慣性消費很強的產品，沒有三四個月，要想真正啟動一個市場，非常困難。

    而經營調味品產品，好不容易把一個品牌給做得有一定量了，廠家又要求過分的銷量增長，而廠家又拿不出新的產品來做，也沒有完整的生意拓展方案，稍有一定的銷量，廠家又要將區域市場劃小精耕細作，辛苦打來的市場，轉眼屬于他人，所以，經銷商在吃過多次虧之后，再也不相信廠家的種種許諾，急功近利成了務實的做法，一個產品拿來，先看能不能吃廠家的費用，有的吃，才有的談。

    這些，都是調味品經銷業競爭無序下典型做法，要改變這種現狀，需要廠家人員和經銷商一起努力去改變；對于經銷商來講，選擇一個好的產品，精心運作個兩三年，就有很好的收成了，它需要廠商良好的運作。

    渠道經銷商顯現；目前，大的廠家開始在成熟市場實行按渠道管理，即流通渠道、現代零售渠道（商超渠道）、餐飲渠道、特殊渠道（如學校、工廠等），過去那種大而雜，想依靠大面積沖貨取得市場銷量的作法，顯然不受廠家歡迎。

    經銷商如何向前發展，這個調味品行業整合是緊密分不開的，作為經銷商來講，經營知名品牌的產品和經營非知名品牌的產品兩相結合，能創造不錯的利潤。

    2.產品選擇，處境兩難

    賣：產品利潤微薄，繼續經營無利可圖；

    不賣：經營新品牌，短期無銷量，沒三四個月，很難啟動市場。

    好不容易有量，廠家又要求超常增長，廠家拿不出新品，也無完整方案，稍一有量，又將區域劃小精耕細作，辛苦打來的市場，轉眼屬于他人，吃過多次虧后，再也不相信廠家許諾，急功近利成了務實，一個產品拿來，先看能不能吃廠家費用，有的吃，才有的談。

    廠商共同面對的改變

    選好產品，精心運作兩三年，就有好收成

    渠道經銷商顯現

    目前大廠在成熟市場實行分渠道管理，即流通渠道、現代零售渠道（商超渠道）、餐飲渠道、特殊渠道（如學校、工廠等），過去大而雜，依靠大面積沖貨取得市場銷量的作法，不受廠家歡迎。

    3、管理水平，兩級分化

    大多數調味品經銷商，工作粗重累，公司實力有限，無法請到更優秀的人員，只能請一般的員工，通過工作來訓練。

    有些經銷商，還手工記帳，對經銷產品的分析幾乎沒有，而有的經銷商，已通過網絡遠距離傳輸數據，實現有效管理。

    兩級分化很嚴重，發達地區經銷商集中。

    管理水平參差不齊

    大多數調味品經銷商，干的都是粗、重、累的活，加上公司的實力，沒有辦法請到更優秀的人員，所以，他們只能請一些素質一般的員工，自己來通過工作訓練。

    而有一些經銷商，還有使用手工記帳，對于自己經銷產品的分析，幾乎沒有做什么分析。而有的經銷商，已經用上通過網絡遠距離傳輸相關數據，實現有效管理。

    因此，管理水平的不一致性，會在今后幾年體現出來，結局就是反應慢的公司，漸漸淡出市場。

    4、新經銷商，加劇競爭

    新一代經銷商參與競爭。

    經銷商兩級分化，行業經過近5年來資本整合，激烈競爭，使經銷商成熟起來。

    部分廠家人員，進入經銷領域，成為經銷商的高級管理人員，或變成經銷商，使經銷商隊伍開始劇變；廣州長意，沈陽眾志誠。

    新資本進入貿易領域；如廣州華新。

    新一代經銷商正在成長

    調味品經銷商開始兩級分化，調味品行業經過近5年來的資本整合，激烈的市場競爭，使調味品經銷商也成熟起來。在這個過程之中，一部分廠家的銷售經理，開始進入經銷商領域，成為調味品經銷商的高級管理人員，或者自己變成經銷商，從而使調味品經銷商隊伍開始深層次的變化。

    調味品經銷商，由過去對企業惟命是從，變得追求利潤的最大化，廠商的博弈開始加劇，表現在從2003年至2006年三年間，很多大廠的經銷商開始放棄經營多年的著名調味品品牌，轉向經營二級品牌。也有一些經銷商在經營二線品牌的過程之中取得了極大的展。這個是說明，對于調味品經銷商來講，生意的做法，辦法可以多種，加快資金周轉是核心。

    對于經銷商來講，平常的準備工作是相當重要的。有一些非常好的品牌，目前在別的經銷商那里運作。但是，由于對方經銷商的思路問題，使廠家不滿意，廠家一定會另找經銷商，這時，機會就來了，那么經銷商在日常的運作過程之中，平常如果有所準備，那么，對于自己就是一個極好的機會。

    5、群體競爭，行業壟斷

    有很多行業之中的經銷商，都是通親戚或朋友的關系，建立起行業，或地區的壟斷。

    在調味品經銷業中，有一個有趣的現象，那就是在全國各地，調味品經銷商隊伍里面，很多生意做得大的老板都是福建人，他們憑借吃苦耐勞的作風，以及靈活的生意手法，還有高超的待客技巧，使得他們在調味品行業里面如魚得水，從海南到內蒙，從上海至昆明，福建商人縱橫天下，福建商人重視同鄉關系，注重“抱團打天下”，相互介紹產品、交流經驗，使他們在這個行業里面越做越大。

    在海天、李錦記等全國性知名品牌每年的經銷大會，簡直成了福建老鄉會，他們在全國各地的調味品市場所占的地位都是相當重要的。

    其實，這個現象的實質，是說明調味品經銷行業里面，經銷商需要知道如何有效地來處理與上下游資源鏈上的人際關系，之后加以有效的整合，才能實現做大做強。

    2006年，調味品行業資本加快整合；日本味之素收購淘大，成為醬油行業的新軍，味之素也借此一舉打通從華東到西南全線北方15城市，加上味之素在華南長期的品牌積累和產品滲透，味之素構建中國市場全國整合渠道已經構建清楚。

    實際上，調味品企業在2006年里面，資本暗流涌動，一些地方的調味品企業完成資本易手，一些其它行業的資本進入到調味品企業里面來。

    過去的經銷商資本與向上游整合，與廠家成立合資公司，加劇調味品行業競爭。

    2006年9月，14家調味品經銷商全國14家知名經銷商發起“中國調味品協會經銷商分會”，宣布正式成立，這里面，來自全國各地近50家媒體記者和部分知名調味品企業代表出席了本次新聞發布會。

    歷史多么驚人的相似，與2003年3月,由全國各地47個調味品經銷商共同出資組建的廣州百龍商貿發展有限公司在廣州宣告成立，這種聯合是一種強強聯合，47個經銷商絕大多數從事調味品經營多年，資本雄厚,并且有自己固定的營銷網絡。

    這14家和這47家，多少熟悉的面孔，又多少新鮮的笑容，調味品經銷商，在行業急劇裂變的時候，選擇了吶喊或沉默，都在整合。

    發展到2015年，又有一些調味品行業的超級大商，在各地市場成為了各省市調味品協會的領導人物，或者發起成立各種商會，分享著各自的實惠，總而言之，進行區域資源的整合，調味品經銷商，已經較廠家先行一步，完成各自的行業集中，這種集中具體表現是，各大調味品品牌向少數經銷商集中，各地經銷商兩級分化，大的越來越大，小的越來越小。

    調味品經銷商，不轉型，只有消亡！調味品廠家，不幫助經銷商轉型，只能漸漸喪失市場主動權！