提要：　　娃哈哈曾經(jīng)自豪的“聯(lián)銷”體系，因?yàn)橥薰粩嗟那老鲁磷兏铮艺\度也遠(yuǎn)不如往昔。娃哈哈對渠道的掌控力，遠(yuǎn)不如康師傅的“通路精耕”體系，在大中城市更不如步步為營的可口可樂“直營”體系。蓬勃發(fā)展的商超渠道建設(shè)，科學(xué)的品牌管理制度等，十年前是娃哈哈的短板，現(xiàn)在仍然如此。

　一年之內(nèi)三度登上大陸首富寶座的宗慶后，如何抗衡可口可樂、康師傅這些頂級企業(yè)的圍追堵截？

　　2010年，宗慶后榮登三重中國首富——3月中旬，福布斯全球富豪排行榜中國大陸新首富（70億美元），十月上旬胡潤百富榜中國首富（800億元），10月底福布斯中國富豪榜再次成為中國大陸首富（534億元）。

　　2007-2009年宗慶后經(jīng)歷了人生最漫長最具風(fēng)險(xiǎn)的一道坎：與達(dá)能的公司控制權(quán)爭奪戰(zhàn)，當(dāng)時(shí)的“戰(zhàn)場”硝煙彌漫，鹿死誰手難以預(yù)料。經(jīng)歷“天堂與地獄”成敗一瞬間的宗慶后，最終成功的邁過了這道坎。宗慶后掌控的娃哈哈年利潤超100億元，隨之迎來了人生最大的輝煌：一年之內(nèi)三次榮登中國首富！

　　這位新首富創(chuàng)造了許多中國第一：第一位大器晚成的首富（42歲才白手起家）；第一位日用消費(fèi)品業(yè)的首富；第一位在充分競爭的產(chǎn)業(yè)純粹靠市場力量光明磊落獲得的首富；第一位成功打造制造業(yè)自主品牌的首富；當(dāng)然，也是第一位被學(xué)術(shù)界公認(rèn)為是“異類”，在管理方式、組織管理等方面?zhèn)涫軤幾h中發(fā)展的中國首富。

　　然而，木秀于林，風(fēng)必摧之，中國首富不是好當(dāng)?shù)摹？纯辞懊娴氖赘稽S光裕，周正毅們的下場讓人心寒。對宗慶后來說，來自市場的力量才是其財(cái)富最大的威脅。宗慶后的財(cái)富之源娃哈哈食品飲料，正面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。

　　企業(yè)壯大的瓶頸已然顯現(xiàn)

　　二十多年前從零起步，經(jīng)過多年奇跡般的高速增長，2009年娃哈哈營業(yè)額達(dá)432億元，利潤總額位于中國民營企業(yè)500強(qiáng)首位。宗慶后沉浸在他再創(chuàng)輝煌的理想里：2010年計(jì)劃實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入700億元，3年內(nèi)實(shí)現(xiàn)年?duì)I業(yè)收入1000億元！

　　理想是美好的，現(xiàn)實(shí)是殘酷的。2010年娃哈哈業(yè)績增長乏力，在江浙主力市場區(qū)域，娃哈哈銷量開始下降，部分區(qū)域下滑30%以上。今年娃哈哈集團(tuán)報(bào)以及公開報(bào)道都沒有娃哈哈業(yè)績增長的相關(guān)消息。不要說700億元，500億元也難以達(dá)成。

　　近幾年的娃哈哈強(qiáng)勢產(chǎn)品營養(yǎng)快線、爽歪歪等已經(jīng)到了生命周期的成熟期，無發(fā)展后勁；去年的明星產(chǎn)品HELLO-C已經(jīng)大幅下滑；瓶裝水桶裝水也逐漸下滑。今年以來推出的山里紅、藍(lán)莓冰紅茶、冬瓜茶…等十余種飲料新品，無一熱銷。2010年度重磅產(chǎn)品，新推的娃哈哈愛迪生奶粉，因定位、定價(jià)、推廣等一系列錯(cuò)誤，現(xiàn)在舉步維艱，市場份額不到0.5%(AC尼爾森零研數(shù)據(jù))。據(jù)說因銷售不暢，娃哈哈還給每位員工攤派每人賣6罐的任務(wù)，簡單推算，今年娃哈哈愛迪生奶粉的銷售額不到1億元，不到其預(yù)計(jì)中的一個(gè)零頭！

　　娃哈哈曾經(jīng)自豪的“聯(lián)銷”體系，因?yàn)橥薰粩嗟那老鲁磷兏铮艺\度也遠(yuǎn)不如往昔。娃哈哈對渠道的掌控力，遠(yuǎn)不如康師傅的“通路精耕”體系，在大中城市更不如步步為營的可口可樂“直營”體系。蓬勃發(fā)展的商超渠道建設(shè)，科學(xué)的品牌管理制度等，十年前是娃哈哈的短板，現(xiàn)在仍然如此。

　　娃哈哈的媒體廣告力度幾乎是國內(nèi)企業(yè)之最。這幾十年來呼風(fēng)喚雨的電視媒體廣告?zhèn)鞑チΓ撤N程度上成就了娃哈哈。

　　可是，在互聯(lián)網(wǎng)、手機(jī)等媒體碎片化、細(xì)分化的時(shí)代，娃哈哈曾經(jīng)的成功手段——電視廣告的效果已經(jīng)越來越弱。娃哈哈靠整合媒體傳播迅速樹品牌的“快營銷”方式，成功概率也越來越低。

　　不僅如此，娃哈哈的股權(quán)結(jié)構(gòu)錯(cuò)綜復(fù)雜，說不定會在將來的某一天突然爆發(fā)；集權(quán)的宗慶后迄今仍不設(shè)副總經(jīng)理，仍然大權(quán)獨(dú)攬，沒有集團(tuán)化組織構(gòu)架改革的跡象；年邁的宗慶后如何尋找、培養(yǎng)合格的接班人——其接班人危機(jī)眾所周知；“艱苦奮斗、勵(lì)精圖治”的企業(yè)文化越來越停留在表面，而且與現(xiàn)代富裕的時(shí)代格格不入；員工的忠誠和思想態(tài)度更有問題，娃哈哈似乎很難留住百里挑一過來的大學(xué)生，留不住慕名而來的職業(yè)經(jīng)理人，也留不住曾經(jīng)艱苦奮斗，曾經(jīng)激揚(yáng)青春的老員工的心：許多人抱著養(yǎng)老、等待順利退休的心態(tài)呆在娃哈哈。

　　企業(yè)經(jīng)營如逆水行舟，不進(jìn)則退。有人擔(dān)心，這樣的娃哈哈，如何抗衡可口可樂、康師傅等頂級企業(yè)的圍追堵截？

　　多元化是誘惑也是陷阱

　　宗慶后似乎看到了企業(yè)發(fā)展的瓶頸。宗慶后曾經(jīng)透露，娃哈哈飲料能夠做到500億元已經(jīng)是極限了。但是，他并沒有因此在現(xiàn)代企業(yè)管理制度上持續(xù)進(jìn)步、持續(xù)創(chuàng)新。為實(shí)現(xiàn)他的“千億”夢想，他的解決之道是：將企業(yè)帶向多元化之路。宗慶后明確表示，其多元化將主要專注于資源型行業(yè)、零售業(yè)和高新技術(shù)行業(yè)三大領(lǐng)域。

　　資源類：考察菲律賓的礦產(chǎn)資源、接觸中石油的招商項(xiàng)目等。商業(yè)零售類：宣布要在全國建立100家以上綜合類購物賣場，宗慶后進(jìn)軍商業(yè)零售的主要理由是，受不了外資大賣場的各類剝削，似乎有些勉強(qiáng)。甚至他還很關(guān)心國內(nèi)外的高科技行業(yè)，“不少國際領(lǐng)先的高科技技術(shù)都在以色列，我也在關(guān)注”。

　　宗慶后認(rèn)為是否實(shí)行多元化主要取決于三個(gè)方面，一是自身有沒有需要，二是有沒有實(shí)力，三是有沒有機(jī)會。

　　專業(yè)化與多元化沒有對錯(cuò)。企業(yè)做大，多元化是必由之路，但是關(guān)鍵問題在于，多元化經(jīng)營過程中，能否有相配套的現(xiàn)代化管理平臺和機(jī)制。顯然，習(xí)慣了無視國內(nèi)外的管理理論、習(xí)慣了靠自己的力量去戰(zhàn)斗的宗慶后，并不具有優(yōu)勢。雖然，宗慶后表示，“我不熟悉的領(lǐng)域，會考慮合作的方式進(jìn)行投資。”但是，經(jīng)歷了與法國達(dá)能的離婚大戰(zhàn)，經(jīng)歷了與香港達(dá)利的和平分手（童裝），宗慶后能否真正找到優(yōu)勢互補(bǔ)的實(shí)力合作伙伴，并能夠長期友好合作共同發(fā)展？很值得懷疑。

　　中年創(chuàng)業(yè)的宗慶后一直在風(fēng)險(xiǎn)小的道路上有章法地行走，他的堅(jiān)守主業(yè)甚至成了諸多企業(yè)家說服自己慎走多元化之路的典范。而今，突發(fā)少年狂，真讓人大跌眼鏡。

　　如此大跨度的多元化，究竟是下一輪高速發(fā)展的起點(diǎn)，還是險(xiǎn)象環(huán)生的困局？時(shí)間會證明一切。

　　毛澤東是宗慶后一生的偶像，他用毛澤東軍事思想造就了娃哈哈帝國，也成就了他的首富。但是，今天人們?nèi)匀挥欣碛上Ｍ幱谪?cái)富之顛的宗慶后要多一份理性，多一份冷靜，在固守飲料主業(yè)、強(qiáng)化管理的基礎(chǔ)上，面對多元化的選擇量力而行。