華潤雪花能夠在啤酒巨頭企業之間你爭我奪、寸土不讓，還能突出重圍，贏得顯著的市場增量，得益于獨特分銷體系“跑贏”市場。這套體系具有超強的可控性和效率優勢，使華潤雪花“跑贏”市場。

　　“只有對所有分銷環節做到可控式管理，才能持續改進市場經營的效果和效率，并且不斷提高市場質量。”曾申平說，早在2002年，華潤雪花就已經開始注重渠道運作，確保實現分銷可控。對于華潤雪花的產品流向，從制造工廠到分銷商，到終端，直到消費者，這個過程雖然沒有固定統一的模式，但一定是確保可控的。十多年前，當很多企業還把招商、開發大客戶作為市場工作重點時，華潤雪花已經把分銷體系建設與市場發展緊緊聯系在一起；今天，雪花的分銷體系與市場銷量，在國內啤酒行業處于同步領先的地位。

　　而在酒類流通的傳統業態下，要做到分銷體系全程可控，其難度極大，不僅對企業要求高，對經銷商同樣意味著巨大挑戰。

　　在與華潤雪花的經銷商接觸中，快節奏、高強度是他們普遍的感受，還有經銷商直言，自從做雪花以來，就是當地市場上睡得最晚的啤酒經銷商。相比于可樂、奶茶等飲料的攤頭分銷，啤酒品牌在終端上往往只有兩到三種，產品的終端表現力一目了然，對品牌和銷量影響非常大。此外，作為啤酒的消費者終端，必然涉及到大量的服務問題，最簡單的例子就是包裝，啤酒在市場上是雙向流動，產品送進去，還要把瓶子收回來。如果市場動作慢一點，包裝物就會把終端堆滿。要做到“可控”，是加倍工作付出所換來的。

　　對于經銷商的這種感受，曾申平表示，提高分銷體系的效率與可控性，是華潤雪花與經銷商客戶共同成長的重要保障，事實上在雪花的分銷體系中也充分顧及經銷商實際，為其分銷效率和終端可控等具體問題作出了針對性部署。

　　比如華潤雪花在分銷體系中將傳統意義的批發商轉變為運營商，在銷售方面持續加大廠家直接管理服務的力度，并與經銷商共建銷售隊伍，實行廠商一體化經營，雙方按照華潤雪花設計的方式去管控市場，使營銷渠道的穩固性進一步增強，分銷效率更有保障。“我們有很多業務計劃是直接做到經銷商層面，根據經銷商客戶的經營實際情況，為其制定下一年的詳盡市場計劃，”曾申平介紹說，這種一家一家做給經銷商的業務計劃，可操作性極強，包括雪花公司在當地市場的發展目標和主要策略、經銷商需要重點做好哪幾項工作，如何去做等等。

　　身處華潤雪花分銷體系中的經銷商，其實都很珍惜這種高效率的市場運轉節奏，因為這意味著事業發展、財富積累的高效率。多年以來，華潤雪花的整個分銷體系始終保持著高效而可控的運轉節奏，這不僅是一種工作標準，更成為華潤雪花的團隊文化和理念。