近年來，在全國論壇、授課現場，總有一些經銷商課后找到筆者，表達他們對于當前市場形勢的困惑：在經濟下行，各行各業都較為不景氣的情況下，掙錢難、錢難掙、難掙錢，他們也急于想改變現狀，可他們又不清晰未來的發展方向。

甚至有一次，在山東濟寧給北京一家企業授課，一位縣級經銷商更是憂心忡忡表達他的焦慮：“現在一些鄉鎮，都有大賣場了，還出現不需要門店，電話或網上下單，只有倉庫與配送的物流分銷商，這對我們傳統實體經銷商有較大沖擊，我們應該怎么辦？”

這些，的確都是經銷商面臨的難題，但凡事皆有解決的辦法，認識到當前的危局，才能更好地去化局。

經銷商的危局

從市場的角度看，經銷商目前的危局，突出表現在以下幾個方面：

一是粗放的內部管理，難以適應外部形勢。比如，親友團式的員工結構，管理難以規范化，不懂、不擅長聘用職業經理人，老板身兼數職，勞心傷神，難以打造真正的團隊，企業發展陷入瓶頸。

二是廠家渠道變革帶來的影響。由于原材料、物流、用工成本等的上升，企業為了縮減渠道費用，紛紛渠道扁平化，甚至自建渠道，在一定程度上，擠壓了經銷商的生存空間，讓經銷商左右為難。

三是同行裂變與分化。任何行業，都會經歷從非自由競爭，到自由競爭，最后寡頭

競爭階段，代理經銷也不例外，有的向下游延伸或分化，有的組合、優化成跨地域規模實力龐大的經銷公司或集團，有的遵循馬太法則，強者恒強，弱者恒弱，甚至最后退出市場，這就是競爭，它不相信眼淚，不同情弱者。

四是互聯網營銷的沖擊。一個不可否認的事實是，互聯網營銷，即電商的出現，對傳統經銷商，產生了較大，甚至是致命的沖擊。打開互聯網，隨便點開一個網頁，撲面而來的，便是各種產品的推銷，還有搜索營銷、痕跡營銷、免費營銷等等充斥其中，讓人眼花繚亂。

同時，經銷商還普遍存在著規模小、雜、亂等現象，在市場大潮中，難以抵御大浪的沖刷，這些，作為經銷商朋友，都要有一個清醒的認識。

經銷商的蝶變

面對新形勢，作為經銷商應該何去何從，在新一輪的起跑線上，經銷商應該如何立足現實，放眼未來，從而立于不敗之地？

答案是蝶變。

有一個寓言故事：蛹看著美麗的蝴蝶在花叢中飛舞，非常羨慕，就問：“我能不能像你一樣在陽光下自由地飛翔？”蝴蝶告訴它：“第一，你必須渴望飛翔；第二，你必須有脫離你那非常安全、非常溫暖的巢穴的勇氣。” 蛹就問蝶：“這是不是就意味著死亡？” 蝶告訴它：“從蛹的生命意義上說，你已經死亡了；從蝴碟的生命意義上說，你又獲得了新生”,這個故事告訴我們什么道理？經銷商首先要有想改變的勇氣或者毅力，蛻變是痛苦的，但不蛻變意味著死亡，蛻變，才能重生。

經銷商要想不被時代的洪流所淹沒，就必須實現從蛹到蝶的蛻變。

成為品牌運營商。

即手中擁有兩張牌，廠家牌及自身牌，此種方式可以讓自己騰挪自如，不容易成為“卸磨殺驢”的對象。打好廠家這張牌，不斷提升自己的銷量，可以在廠家那里獲得更多話語權以及更大的利潤空間，打好自己的牌，則借渠澆水，通過貼牌、合營等方式，輕資產、重品牌上陣，獲取更大的市場主動權，當然，也可以采取品類買斷的方式，控制更大的銷售區域，成為廠家平等的戰略合作伙伴。

“經銷商+股東”.

在筆者培訓過的經銷商公司當中，有的已經向上游滲透，通過入股企業的方式，亦商亦廠，廠商結合，成為廠商一體化。經銷商入股企業，可以更好地向廠家提供產品建議、市場信息，推動企業變革與發展，而企業激勵或允許經銷商入股，可以更緊密地團結經銷商，彼此抱團，互相取暖。

跟上互聯網的腳步。無論經銷商朋友是否適應，都要勇敢擁抱這場互聯網帶來的變化，這不以人的意志為轉移，蘇寧+互聯網，就有了“易購”,中糧+互聯網，就有了“我買網”,手機網民規模達8億，移動購物，已經成為一種趨勢或時尚。

O2O（線上線下）電商有三種形式：

1、連鎖店鋪+網上商城。線上推廣，線下體驗。由于實體店鋪投資較大，經銷商可以采取與全國關聯零售店或物流公司，比如順豐（黑客）簽約合作的方式，整合資源，本著共贏的理念，互通、互補，做強做大市場。

2、借助第三方平臺。比如，京東、天貓、淘寶等，通過它們的巨大客流量，借力打力，相對于自身建立網上商城的風險，投資少，見效快，有條件的，不妨摸索嘗試。

3、微商。即通過微信，或建立微信群，通過“吸粉”,適時產品發布與促銷推廣，但需要注意的是，不要過于商業化，適時粘貼一些生活小常識、哲理故事、歷史典故、幽默笑話等，即活躍了氣氛，又拉近了距離，盡量避免經常被推銷的不良印象。

不論采取哪一種形式，都要注重線下體驗，尤其是支付平臺及物流配送能力，通過良好的服務，不斷培養粉絲群體，實現產品的可持續銷售。

公司化、規范化。

有些經銷商，并沒有隨著生意的做大，而不斷地優化自己的運營管理平臺，表現為依然還是夫妻店，管理方面，還是靠指揮、命令，而不是靠流程和制度。凡是做大的經銷商公司，都是公司化、規范化做得比較好的公司。筆者培訓過的海南一家商貿公司，由于管理平臺搭建的好，激勵到位，大家各司其職，老板生活很優雅和愜意，喝喝茶，會會朋友，事業蒸蒸日上。因此，在新的市場形勢下，經銷商朋友一定要實現真正的公司化，搭建組織架構、管理流程與制度、激勵機制等。香港前特首董建華的船業公司，在1998年亞洲金融風暴時，不但沒有縮減人員，而是按照往常政策，照樣給大家漲了工資，讓大家備受鼓舞，工作加班加點，一起度過了難捱的時光。

經銷商公司只有擯棄了人治，走向公司化、規范化，才能奠定基業長青之路，讓員工看到未來的前景和希望。

“冬泳”而不“冬眠”.

當前，全球經濟一體化，國內競爭國際化，WTO保護期限已過，未來的競爭局面，將更加復雜和慘烈，我們的競爭對手，不僅有國內，還有國外的。作為經銷商，一定要有較強的洞察能力。面對不利的市場態勢，我們要奮起，而不是頹廢。要“冬泳”而不是“冬眠”.所謂“冬眠”,就是消極應對，等靠要：等市場轉機，靠制造商，不是創造資源，而一直是伸手向廠家要，就是壓縮人員，就是該投入的，不投了，甚至讓市場自然銷售，而“冬泳”是，積極面對，通過學習，苦練內功，提升員工技能，主動調整營銷策略，從坐商到行商，從坐銷到行銷，積極挖掘和滿足消費者的需求，改善和提升服務，廣泛地開源節流，如此，才能提振員工信心，影響顧客，共同克服困難，再迎銷售新局面。

在新的形勢下，經銷商只有認識到當前的危局，才能有效地化局、轉局，實現從蛹到蝶的蛻變，才能大膽擁抱變革，壯大事業，成為時代的弄潮兒！