在市場布局上強化本土市場的精耕細作，構建核心市場的“競爭力”。從這個層面上，區域品牌戰略布局上“收”比“放”更重要。

    區域性品牌，無論是品牌影響力，還是政府資源整合上，還是組織配稱上，均有一定的局限性。因此，從競爭角度，要充分考慮企業自身的優劣勢，避免盲目擴張，以雞蛋碰石頭。2005年，宋河在河南本土市場尚未做深做透的情況下，盲目進入河北市場，最終投入的巨資打了水漂；2011年，湖北黃山頭酒在凱樂科技的資本驅動下，通過糖酒會平臺，巨資大舉全國化布局，結果是“空手而歸”；2013年，河北劉伶醉酒在巨力資本驅動下，正大肆加快全國化進程，我們可以清晰地判斷，劉伶醉的成功，必定是大保定、大河北、大華北再全國化，而非一蹴而就。

    在二名酒全國化布局加速，行業整合加快的背景下，實現區域品牌本土市場強大的壁壘成為區域中小品牌生存的關鍵，而區域文化壁壘是區域品牌最有效的市場壁壘。因此，區域品牌構建文化壁壘有三個關鍵點。

    第一，重塑老品牌，激活老品牌。煥發老品牌形象，最好的策略就是“物化激活”，或通過品牌物化成人物，也就是形象代言人策略或物化成品牌形象符號。陜西太白借助主旋律影視劇明星廖京生代言；宣酒特貢借助實力派演員李幼斌代言；龍江家園通過當紅明星陳建斌演繹“爽朗才是本色”的品牌理念，實現品牌形象的升級。

　　第二，有效實現“地域文化與現代消費文化”的有機結合。我們知道，具備傳統文化的區域老品牌，要傳承厚重的傳統文化，更需要順應現代消費文化，因此，對于區域品牌來說，如何采取差異化的產品定位，走新品牌“三化路線”，品牌年輕化、產品時尚化、商務用途化。文王貢酒通過專家級文王貢酒，演繹消費時尚化、現代化，突破品牌的傳統化老化形象。

　　第三，通過（產品、渠道、資源等）不對稱營銷，打造區域地頭蛇地位。區域品牌最大的資源是品牌資源的獨占，提到老榆林、老銀川、老保定、老滄州，消費者能直接感受到區域文化，而更多的是以歷史名人、歷史事件為特征的區域品牌，歷史基因使得其具備獨特的品牌價值。區域品牌通過品牌資源的獨占性，使得品牌具備了更多層面的渠道資源、政府資源的優先配置。叢臺、林河、張弓等，均能夠通過對區域品牌的不對稱營銷體系，打造其強大的品牌壁壘。

    在產品結構上更加強化產品結構的“梯度力”，構建強大的產品結構體系，實施多產品的競爭“防火墻”戰略。

    迎駕貢酒最大的成功，就是能夠適時推出消費者喜愛的產品，甚至是有遠見地打造迎駕產品體系。迎駕貢酒3年前打造的迎駕生態年份酒，如今已經開始發力，正被消費者所接受。而高爐家被迎駕貢酒和宣酒特貢拉下馬，最大的原因就是產品結構缺乏“梯度力”。

    未來五年，中國酒業將以城市中產階級商務消費為主導，強化“好酒是關鍵”。因為，我們能夠清晰看出，100元～300元中檔價格帶將是區域品牌主流黃金價格帶。同時，區域品牌在產品研發與品牌核心價值塑造上，需要更加強化現代商業文化價值觀，而非中國傳統價值觀。

    在渠道建設上需要構建復合渠道體系，以實現小區域的渠道“閉合力”。

    無可否認，對于區域品牌來說，酒店、名煙名酒店、團購、商超、網絡等渠道都各自承擔著重要角色，都能夠驅動企業銷量的增長。但是，目前大部分區域性品牌的渠道建設與渠道管理均或多或少存在“漏洞”，甚至單一化，使得企業銷量增長乏力，容易受到競品的沖擊。從某種程度上來看，區域品牌在本土市場均實現了“深度分銷”，以實現渠道閉合，讓競爭對手無懈可擊。而如何實現小區域的閉合性復合渠道是關鍵。渠道層級與渠道長度設計，渠道管理體系的制定都是關系到閉合性渠道能否發揮作用的關鍵。

    渠道扁平化能夠有效地將營銷觸角伸向終端和消費者，是管理思想，更是服務思想，也是閉合性渠道體系的核心。而閉合性渠道設計的核心是產品體系、價格體系以及管理體系的有機統一。大部分區域性品牌，為了適應渠道扁平化趨勢，采取了分渠道、分組織、分產品管理方式，使得渠道合力大增，渠道銷售力更強。

    在銷售模式上更需要強化“由商家控價模式”到“廠家控價模式”的轉型升級，以實現價格的控制力。

    對于區域品牌來說，保持價格的穩定性事關企業持續發展的根本大計，構建清晰的品牌發展路線圖是其首要的經營戰略。

　　對于區域性品牌來說，營銷模式無定式，清晰的戰略規劃為基礎，合理的資源配置做保障。對于銷售模式的選擇問題，需要充分考慮到區域品牌不同的發展階段。充分調動商業資源，采取貼牌、包銷等模式，以商家控價為主導的營銷模式對于資源薄弱的區域品牌來說，是最優的低成本王者之道；而廠商控價一體化模式轉型，采取結構化多產品群狼戰術是區域強勢品牌的不二戰略選擇。而巧借資本，實現區域品牌的華麗轉身，則是最完美的戰略性選擇。

    未來中國酒業的競爭，更加強化廠商一體化的協同效應，廠商任何單方面作戰都不能有效參與市場競爭。廠家的“政委”角色以及經銷商的“司令”角色必須明確。因此，廠家的業務系統以及經銷商的業務系統的驅動尤為重要。安徽皖酒王單品在安徽市場銷售突破3個億，其根本原因就是廠商雙組織“驅動力”最大化，使得市場運作執行效果最大化。

    一方面，重構營銷系統，營銷流程再造，激活營銷團隊。系統營銷模式需要專業的營銷人才來操作，所以培養和管理營銷人才的系統性操作能力是諸多工作的核心。如果人才匱乏成為企業體系化平臺的“短板”，將會是區域品牌發展的致命問題。區域品牌要實現營銷組織活化，必須要打破現有的營銷體系，構建一個以市場為導向的新營銷組織體系和營銷流通體系，以適應人才的引進、培養與使用。

    另一方面，導入精細化的過程管理，從而發揮人才最大的價值。人因思想活躍，所以善變。沒有好的過程，就不會有好的結果，過程是動態變化的，所以我們需要精細化的過程管理。過程的管理需要精細化、標準化，簡單易操作的過程管理才能做到快速、高效，發揮人才最大的價值。隨著企業規模的壯大，人員的增多，老板不可能直接監控每個員工的工作過程，當老板叫不清員工姓氏名誰的時候，原先的家庭作坊式的管理就已經成為過去時，必須依靠系統來監督和考核各項工作過程，以達到良好的結果管理。

    員工不會關心你所關心的，而會關心你所考核的。管理者想要得到什么，就考核什么。這句話看起來并沒有什么不妥的地方，但是假若沒有良好的過程，又何來好的結果呢？在競爭日益激烈的今天，業務職能多元化、業務過程細化等因素，使得僅僅考核結果的管理方法逐漸顯現出它的局限性，過程管理和全程管理的理念就越發顯得重要。