對于眾多珠三角服裝制造企業而言，2008年金融危機的那一年是最難熬的年份。而一向兜里不太帶錢的匹克第二代掌門人、現任匹克CEO許志華卻在2010年用事實證明了他可以為股民帶來更多利潤。

　　自2009年匹克正式于香港聯合交易所主板上市之后，2010年匹克實現銷售金額42.49億元人民幣，同比增長37.3%，每股盈利達人民幣39.19分。

 　　然而，盡管匹克在危機之中逆勢上揚，但是仍無法忽視國際、國內體育品牌競爭已趨向白熱化的事實。

　　今年上半年，包括匹克在內的中國運動品牌的增幅和新店開張數量都有所放緩，其中，“帶頭大哥”李寧還首次出現訂貨額的負增長。此外，因為擔心匹克體育開拓境外市場致使營運成本上升，花旗日前下調了匹克體育的評級。

　　姚明退役是否會讓匹克這個第一家“植入”NBA的中國運動品牌措手不及？隨著向國際品牌的日益靠攏，匹克未來的企業戰略會有哪些新的變化？匹克這個許氏家族企業如何適應上市公司的管理要求？匹克集團CEO許志華就以上問題接受了《中國經營報(博客,微博)》記者的專訪。

　　專業化：不僅僅是籃球，而是體育運動

　　“中國企業家一直有思維的局限：他們認為外銷就是"中國制造"、"幫別人打工"，一說到內銷才認為是"建品牌"，好像外銷和創品牌沒有關系。”

　　《中國經營報》：大家都知道，匹克一直走的是專業化的道路,以經營籃球運動用品為主。前不久,作為匹克的代言人,姚明退役會影響匹克在NBA市場上的進一步投入嗎？匹克如今的品牌形象是否有變化？

　　許志華：姚明退役不會對匹克帶來很大影響，目前匹克已經擁有15名NBA球星代言人，匹克不僅與NBA官方，而且與NCAA（美國大學體育總會）都建立了商業聯系，通過這些營銷手段，我們希望創造一種拼搏、自信和樂觀的價值觀，將“更高、更快、更強”的運動精神傳遞給年輕人。

　　概括來講，匹克的經營策略有兩個：一個是專業化，即選擇籃球作為匹克專業化項目?；@球的最高端賽事就是NBA，所以我們希望通過與NBA、NBA的優秀運動員以及NBA球隊全方位合作來打造匹克的籃球專業化形象。另一個品牌戰略是國際化，我們所有的品牌策略都是圍繞這兩個方面進行的。

　　《中國經營報》：現在，匹克除了贊助NBA等籃球賽事，對其他類型的體育項目也有涉及，匹克的“大運動生態圈”的戰略是怎樣的？這樣做是否會有損“專業籃球”的形象？有些人認為,這樣多元化的拓展可能會陷入品牌盲動，你怎么看待這個問題？

　　許志華：專業性不是指體育營銷僅僅局限于籃球領域。之前我們將精力集中在籃球是有原因的，因為在資源不足的時候，就必然要求企業將精力集中在某一個項目上，從毛主席那里借鑒的一個經營策略就是“集中一點來突破”。不過，隨著匹克上市、企業規模增加、預算增加，我們現在有能力保證在籃球營銷的基礎上將觸角觸及到足球、田徑等其他新領域。這些運動與籃球運動不會有矛盾，它們所提倡的價值觀都是拼搏向上的運動精神。國外很多運動品牌都是在起步階段專攻某一項運動營銷，做到一定程度后就會擴張到新的領域。不過匹克確實還沒有可以將幾項運動營銷平行運作的能力，我們現在還是以籃球為核心，田徑、網球、足球營銷作為籃球的營銷輔助?；蛟S5年、10年之后，這幾項運動營銷也能與籃球營銷齊頭并進，從而豐富匹克的產品品類，增加匹克的營收額和市場占有率。

　　《中國經營報》：目前，各路運動品牌都在體育營銷上下足工夫，競爭已經日益白熱化，在這種競爭態勢下，匹克又如何走出自己差異化的道路？

　　許志華：一個企業家每天都在思考的事情就是如何運用資源為企業經營目標服務。過去，中國企業家一直有思維局限：他們認為外銷就是“中國制造”、“幫別人打工”，一說到內銷才認為是“建品牌”，好像外銷和創品牌沒有關系。

　　這種思維定式是怎么養成的呢？因為我們習慣性地把中國市場與全球市場隔離。在目前中國的體育領域內，資源是奇缺的。受體制的限制，在大眾喜歡的運動項目中，優秀的運動員太少。中國的奪金項目都在一些窄眾領域，比如射擊、體操和跳水，其實這些金牌運動員的市場號召力很低，但很多中國體育企業只會用中國思維，首先就找中國金牌運動員，也不管金牌運動員從事的體育項目是否是大眾還是窄眾。還有企業一想到足球就贊助中超，但問題是中超運動員的水平確實不行。

　　匹克突破了這種思維，把中國放在世界市場上全盤來考慮，學會調用國際資源，匹克不僅僅找中國的運動員，我們還找全世界優秀運動員。因為在國際市場上，籃球、足球這些大眾項目里有很多優秀的運動員和優秀的組織，供給是很充足的，而供求決定價格。

　　國際化：不僅僅是品牌國際化，而是市場國際化

　　“如果沒有在美國市場的投資，中國市場每年的增長和盈利也許就難以保證；而如果沒有在NBA的品牌布局，匹克的高端、專業的品牌形象也不會如此深入人心。”

　　《中國經營報》：你剛才提到國際化，但在文化、消費習慣、消費者品牌認知等方面國外市場與中國市場存在很大的差異，匹克在打開國際市場的過程中遇到的最大問題是什么？又是如何解決的？

　　許志華：首先，國際化的過程會有很多風險，我們吃了不少虧。當時姚明加入火箭隊，我就立刻想到匹克要贊助火箭隊。但當時我不知道NBA的規則，就找了一個中介幫忙聯系與NBA的談判，后來就把錢都給了中介，實踐證明這存在很大的風險，錢被中介私吞了，我們初次和火箭隊的合作就這樣“黃”了。我當時很著急，但是在美國所有的合作談判都要預約，我自己無法直接聯系上NBA。有一天，我得到一個消息：火箭隊某天要在某醫院做體檢。我就一直在醫院門口等，終于堵著了火箭隊的總經理，從此和他們建立了聯系。很多事情看似艱難，其實只要你敢邁出這一步，后面的事情就沒有那么難了?，F在我們已經在美國建立了自己的公司，我們跟美國所有主流運動員經紀人都保持了聯系。不像過去人家挑剩下的才給我們，現在匹克在美國可以參與跟耐克、阿迪達斯的直接競爭。

　　《中國經營報》：匹克的2011年中期財報顯示，營業額和毛利潤分別較去年同期上升了24.7%和32.0%，均高于市場平均水平，但是此后匹克股價持續下跌，市值蒸發愈23億港元，外界分析稱，這是由于國際化戰線拉得太長所致，你怎么看這個問題？

　　許志華：從中期財報中能看到，匹克上半年毛利達到9億元人民幣，與去年同期相比增長32.0%，而且上半年還有1.3億元的現金進賬，目前匹克手里的現金流達到26億元，可以說我們的發展非常良性。

　　下半年，匹克要建立多個研發基地和生產基地，包括北京2000萬元的研發基地，將按計劃投資約人民幣8000萬元的福建和江西的兩個生產基地。另外，山東省菏澤市生產基地建設規劃也已經提上日程，該計劃預計總投資將達到10億元。隨著這些工廠的建成投產，我們的產品線將更加豐富，產品品類將更加齊全，這將提升我們在各個細分市場，各個國家的競爭力，當然，也會給投資者帶來更大的回報。

　　《中國經營報》：另一方面是對于匹克國際化前景的擔憂，有人認為，匹克的境外投資太過激進，匹克是否會為此而調整國際化戰略？

　　許志華：匹克的國際化戰略是20年前就定下來的，在這20年里,我們做了充分的準備工作，包括品牌名稱由之前的“豐登”改成“匹克”，構建國際化的管理體系。現在匹克已經在全球140個國家和地區進行注冊，拿到了商標許可證，這是持續20年來的努力才做到的，非常不容易。

　　從贊助歐洲頂級的籃球全明星賽，到聯手全球最好的籃球聯盟NBA，簽約基德、巴蒂爾等有國際影響力的球星，我們是一步一個腳印走出來的。包括在香港上市，也是國際化中尤為重要的一步，使匹克繼品牌國際化之后，達成了資本的國際化，那么接下來就是要實現市場國際化。現在就是一個很好的機會，從美國市場的情況來看，現在市場疲軟，因此房租比較便宜，美國有些地方的房租只有120美元/月，不到中國的3000元人民幣的1/3。當然用工成本高一些，但是產品定價也相對要高。整體算下來，利潤比較可觀。

　　最重要的一個優勢就是，經過前期的品牌鋪墊，目前美國市場對匹克的品牌文化和理念還是比較認同的，關鍵看我們是否敢于去做。我認為現在正是進一步加快匹克國際化布局的機會。國際化這一步一定要跨出去，否則就只能陷入同質化的惡性競爭中。

　　《中國經營報》：鋪墊了20年，匹克在國際市場上的表現如何？據了解，匹克所重點發力的美國市場，對公司總的收入貢獻并不是很大，美國市場對匹克的意義又是什么？

　　許志華：目前，匹克的產品已經行銷至歐洲、美洲、非洲、亞洲、大洋洲等5大洲70多個國家和地區，2011年上半年，海外銷售額同比增長20.2%，占到匹克總銷售收入的10.3%，這個成績與國內同行相比，是處于絕對優勢的。

　　不過正如你所說的，美國市場的占比還很小，而且，未來到底能在美國市場上賺到多少錢，說實話，我是沒有多大把握的。但匹克的戰略是通過美國市場帶動全球市場，同樣也帶動國內市場，其效益不是說在美國市場能有多少回報，而是要產生輻射效應，換句話說，如果沒有在美國市場的投資，中國市場每年的增長和盈利也許就難以保證；而如果沒有在NBA的品牌布局，匹克的高端、專業的品牌形象也不會如此深入人心。

　　管理經：打破山頭、不拘一格

　　我們現在正在學習如何平衡家族企業和現代企業管理矛盾，也正在努力轉型，但是確實有挑戰，關鍵在于一把手的思維。

　　《中國經營報》：在管理方面，你在采訪中曾經提到過，“組織結構越簡單越好”，那么匹克的組織結構是如何設置的？

　　許志華： 我現在正在思考的問題是企業的管理目標、企業規模與每個發展階段如何匹配；企業的人才系統、績效體系怎么與組織結構、與企業發展相匹配。也就是說什么樣的團隊結構才算最適合企業的結構。

　　過去我們的組織結構比較復雜，后來我們將整個組織分成了若干個小單元，每個小單元獨立構成，獨立考核，這樣原來的一人負責就變成了多人共同負責。但是這種組織結構又帶來新的問題，就是容易形成山頭，而一旦形成山頭就會有若干個風險在里面。但一旦打破這種格局，背后就可能出現沒有人對此事負責的糟糕局面。

　　其實管理沒有最好的模式，只能說在某個階段都有一個最適合你的模式，但絕對沒有一勞永逸的模式。所以在企業管理的過程中一定要強調透明性。匹克現在正在做ERP，讓企業更加信息化、透明化。另外，匹克的傳統內部模式是山頭式的，比如A部門的員工到B部門辦事情得先找到B的主管，這樣溝通成本太高?，F在我正在倡導建立一些項目小組，這些小組能夠使得“各自為政”、“相互割裂”的部門直接聯系起來。

　　《中國經營報》：作為家族企業，匹克的股權激勵已經廣泛滲透到基層干部，匹克是如何考慮的？如何平衡家族企業與現代化企業管理之間的矛盾？

　　許志華：主要目的就是想提高他們的組織凝聚力。我們的股權激勵涉及到基層主管這一級，但還沒涉及到所有員工。匹克本身是一個家族企業，我們現在正在學習如何平衡家族企業和現代化企業管理矛盾，正在努力轉型，但是確實有挑戰，關鍵在于一把手的思維。

　　《中國經營報》：匹克在急劇擴張之后所帶來的內部管理問題也不容小視，在內部員工凝聚力的整合以及空降兵的磨合方面，匹克有什么具體的管理策略？

　　許志華：任何企業對人才的需求都是永無止境的，但是最重要的一點是人才首先要對品牌有認同感，他不能是投機的。

　　現在有很多投機的職業經理人跳槽速度太快，這樣對企業的經營有很大的危害。因為企業管理都建立在人員的穩定之上，人員天天變，即使企業有再好的制度也是空的，有再好的想法也執行不下去。對于很多家族企業來講，企業文化就是老板文化。在匹克提倡內部提拔。我們很多管理層、中層更喜歡從內部去培養人，提拔人。實在找不到人的話再挖腳。因為提倡這樣的文化，我們的人員就會更加穩定，這與我們整個企業的經營思想是一致的。所以我們不需要每個人有非常多的想法，我們需要的是每個人按照自己的既定目標去努力執行。在中國最要命的一個特點是一個領導變動，底下全變動。這一變企業很多東西都積累不下來，所以還是要在保證穩定的基礎上注入一定的活力。

　　我們下一步的目標就是希望能夠找到更年輕的、更優秀、更專業的人才。比如說籃球經理曾經做過籃球記者或者籃球運動員，自己要懂專業。

　　我的理想是希望把匹克打造成具有世界影響力的百年老店。一直以來匹克是以親情文化為特點的企業，我希望能夠把親情文化繼承下來，同時在這個基礎上加一些條條框框，設定好壞的判斷標準