一些曾經在“產品領導階段”起了巨大推動作用的創新方式諸如“破壞性創新”在應用創新、產品創新和平臺創新上已不再是新鮮事物。在商業世界中，真正的改變不是來自技術，而是商業模式的改變。

　　在硅谷戰略與創新咨詢專家Ge-offrey　A.　Moore著名的技術生命周期管理理論中，技術生命周期是一條綿長的拋物線：當新技術出現時，需要越過市場化的鴻溝，進入龍卷風般的快速上升期，繼而進入平穩增長的主干道，最后進入成熟市場開始下降。而這個猶如龍卷風的快速上升過程，顯然并不是單純由技術驅動的，人們不關心那些五花八門的產品中包含著多少項發明專利，他們只關心能夠帶來什么樣的價值與體驗。

 　　而在天平的另一端，當人們在新技術世界中自得其樂，將紙介、沖印照片、老唱片紛紛丟掉之時，那些曾經依賴傳統業務、傲視群雄的大佬們又該何去何從呢？顯然，出路只有一個，那就是轉型。人們看到，柯達要面對的是消費者不再熱衷于沖印照片來珍藏記憶，它正經歷著艱難的數字化轉型來重振旗鼓；而惠普（以下簡稱HP）這家占領著全球打印機40%份額的公司，要面對的情況則更加復雜，全球普通打印機銷量正在銳減，許多人開始放言世界將進入“無紙化”時代。

　　沒錯，這是一個新商業世界，它不再以PC為中心，而是以無處不在的互聯網為中心。去年11月上任的HP　CEO李艾科正在帶領公司展開戰略性的重要轉型，而HP打印及成像系統集團（以下簡稱IPG）的總裁維邁希·喬則指出IPG的出路，即“云平臺”戰略成為HP轉型中的核心之一，其所領導的IPG集團年營業額也達到260億美元，每年為HP貢獻利潤占比達到16%~17%。“當今的打印市場清晰地呈現出四大潮流：信息和內容的爆炸式增長；互聯性、移動性；所有的一切都會變得數字化；在產品和服務之外，客戶體驗顯得日益重要。”維邁希·喬強調，而云打印與數字化則是未來打印的新增長點。

　　轉型“云端”

　　“目前在中國市場，所有千元以上的打印機都具有云能力。”維邁希·喬說，那么什么是“云打印”？他舉了一個形象的例子：有一個老祖母，她完全不懂電腦，但她擁有一臺打印機并配有一個Email地址，她的孫子們在外玩耍時拍了很多照片，小家伙們把照片發到祖母的Email地址上，它們就會神奇地在這臺打印機上自動打印出來。

　　據悉，目前全球已有2000萬臺具備網絡連接服務的HP“云打印機”，而HP的“云戰略”藍圖是在兩年后將這個數字增加到1億臺。在這個打印大佬看來，未來的商業世界是一個“云端”的世界，因為現實世界已經太擁擠，誰擁有了云，誰就擁有未來。

　　總部位于北京東三環的普華永道北京分公司擁有員工3000人，卻配有200多臺打印設備，即每10個人擁有一臺打印機。“現在我們每個人可以遠程操作1臺打印機，隨時、隨地、隨需地打印我們想打印的東西，這是移動互聯世界的內涵。”普華永道北京主管合伙人吳衛軍說，“我們利用HP管理軟件對分布在各個地點的打印設備進行監控，設定打印機的自動開關機時間，有效降低員工總體擁有成本。”的確，很多大企業的首席信息官都判斷，云計算是未來主要的IT運營渠道和運營方式。而在中國，人們對云計算市場規模的預測是10億美元，遠遠超過2010年的3.2億美元。”

　　如今打印機正越來越多地與PC脫鉤，這是一個顯而易見的趨勢。“情況是客戶端會改變供應鏈，而不是供應鏈改變客戶端。”HP　IPG全球副總裁兼中國區總經理錢越的看法是，“所有商業模式的改變根本上都來自于客戶需求的引導。”就如亞歷山大·奧斯特瓦德在《商業模式新生代》中所說的那樣，“改變商業模式的一個挑戰是你究竟該聽取哪些客戶的意見，有時候，未來增長的領域就在現金流的附近，商業模式的創新者應該盯著新的和未滿足的客戶細分群體。”“正因為如此，HP　IPG轉型的核心即從一個打印機廠商變成一個打印服務公司，而不再只憑借墨盒與打印機賺錢。”他建議道，“今天還沒有人開始去動這個腦筋，其實非常容易，你買一臺云打印機，站在街邊就可以成為中小企業家，云打印最大的突破，就是把驅動和在連接性層面上的問題最簡單化。”將復雜的東西變得簡單，這就是新價值。

　　做打印運營商

　　顯然，“云打印”服務已經成為了這家在1984年發明了激光和噴墨打印的公司的新王牌。除此之外，新轉型策略還包括一個打印平臺的運營商，讓企業通過文印外包節省下三分之一的費用，這一切的中心是HP打印業務實現從賣硬件產品到賣解決方案和服務的轉變。

　　一個共識是，“貪婪”的用戶需求是在不斷降低辦公成本的同時，大幅度提升整體效率，以實現文印流程更高層次的整合。這種方式在惠普內部被稱為“平衡部署，全面管理”。“過去，聯合利華中國沒有對文印設備實行集中、規范管理。在分散購買模式下，從設備購買、安裝、維修到耗材，每個環節都很隨意，出現了型號較多、設備布局不合理、維修不及時、打印機的使用率參差不齊等情況。”聯合利華大中華區IT總監沈鋒說，“隨之而來的問題越來越突出。打印機分散分布帶來了效率低下，紙張、耗材浪費比較嚴重，質量無法保證，公司IT人員本來就很少，越來越力不從心。我們擁有近千臺各種打印機，如何管理讓人頭疼。”

　　最后，聯合利華將文印服務全部外包給了HP，采用“按印付費”的新模式合作。雖然這近千臺打印設備并不是一個品牌，但HP成為了唯一的服務提供商。“目前，聯合利華每年的紙張節省率是38%。”沈鋒說。“對于一個大公司的信息官來說，最關心的問題是你是否采取了一種全新的綠色IT模式，因為成本控制和減少對環境的影響一直是IT部門最棘手的問題。”吳衛軍說，“比如我們會定期監測碳排放量和使用專業環保文印解決方案的情況，進行辦公室能源審計，根據審計結果不斷設計和優化整個流程，讓辦公室變得更加聰明和高效。”“其實我們不僅是打印設備提供商，同時也在扮演著打印咨詢服務商的角色，即讓企業按照"平衡部署"原則，結合每個部門的實際打印需求進行合理規劃。”錢越說。

　　事實上，對于一直以技術優勢領先行業的IPG來說，這確實是不小的變化。四年前，由于打印市場的整體萎縮，原本惠普是最賺錢的利潤引擎的IPG開始面臨增長壓力，轉向打印服務提供商就成了最好的辦法。惠普開始了對IPG的重新塑造，應用和客戶驅動以及強調執行力逐漸成為IPG的新節奏。隨后，IPG先生產后銷售的模式被徹底改變，從研發到最終客服在內的所有部門都開始圍繞客戶貫徹統一方案。在此過程中，IPG會對每個小組及最終結果進行多方位評估，以免造成創意的浪費。

　　據悉，為了避免那種新技術與客戶絕緣的現象，IPG“發明”了一種閉環式的工作流程：由研發和技術人員發起成立一個小組，然后吸收來自銷售、市場、渠道等各個部門的員工，參與者同時包括HP以外的行業人士。這些人在一起研究任何可能來自市場的機會，并定期與不同行業的客戶進行溝通。如果某項提案得到了一致通過，就可得到專項費用。“所有的戰略轉型的核心都應以客戶為中心，即商業模式的改變要將客戶的思維融入進來，因為創新的成功要依靠對客戶的洞察力。”錢越說。