宋志平非常自豪地說(shuō),中國(guó)建材的發(fā)展,演繹了一個(gè)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的故事,一個(gè)業(yè)績(jī)優(yōu)良的故事,一個(gè)行業(yè)整合的故事,一個(gè)快速成長(zhǎng)的故事。它是科學(xué)發(fā)展的典范,國(guó)企改革發(fā)展的典范,多贏共贏的典范。

　　提到南方水泥,令人震撼。在過(guò)去三年,南方水泥聯(lián)合重組150家企業(yè),產(chǎn)能超過(guò)1億噸,總資產(chǎn)超過(guò)400億元,銷售收入突破250億元,利稅超過(guò)30億元,創(chuàng)造了不可復(fù)制的“中國(guó)建材速度”,堪稱世界水泥史的一個(gè)奇跡。

　　但是,在贏得掌聲與喝彩的同時(shí),中國(guó)建材集團(tuán)董事會(huì)也承受了不少的壓力。2008年3月,一份題為《中建材是不是瘋了？》的材料被送至國(guó)務(wù)院國(guó)資委高層的案頭。撰寫這份材料的一位市場(chǎng)人士在文中坦陳了他對(duì)中國(guó)建材集團(tuán)高速擴(kuò)張的憂慮,并對(duì)央企大規(guī)模擴(kuò)張的動(dòng)因進(jìn)行了頗為偏激的推論。回憶這些往事,宋志平說(shuō),雖說(shuō)批評(píng)過(guò)于尖刻,但他很感激,因?yàn)檫@都是出于對(duì)中國(guó)建材集團(tuán)成長(zhǎng)的關(guān)心。

　　中國(guó)建材集團(tuán)為什么要采取聯(lián)合重組這種成長(zhǎng)方式呢？宋志平說(shuō):“中國(guó)建材集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)國(guó)務(wù)院國(guó)資委要求的做大做強(qiáng)的目標(biāo),就必須做水泥。因?yàn)橹袊?guó)水泥占建材行業(yè)GDP的70%。從水泥行業(yè)現(xiàn)狀來(lái)看,中國(guó)的水泥產(chǎn)能規(guī)模已經(jīng)足夠大,幾近于飽和,但是大而不強(qiáng),生產(chǎn)過(guò)度分散,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈,必須通過(guò)聯(lián)合重組的方式增加集中度,提高資源的配置效率,提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,培育有市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的大型企業(yè)起到良性帶頭作用。這決定了我們不能用常規(guī)的方式去做,不能再選擇傳統(tǒng)企業(yè)那樣靠新建生產(chǎn)線增加產(chǎn)能、擴(kuò)大規(guī)模的成長(zhǎng)方式。中國(guó)建材提出啟動(dòng)兩個(gè)輪子,就是資本運(yùn)營(yíng)和聯(lián)合重組。”

　　2005年秋天,宋志平帶領(lǐng)著他的團(tuán)隊(duì),赴歐洲進(jìn)行上市前的全球預(yù)路演,在與拉法基、圣戈班等世界建材企業(yè)巨頭會(huì)談后,對(duì)如何系統(tǒng)性地解決行業(yè)的問(wèn)題和發(fā)揮自身的作用,思路更加清晰。

　　于是,中國(guó)建材集團(tuán)董事會(huì)決定,采取基于存量整合的全新成長(zhǎng)方式。何謂存量整合,就是一方面要加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整,加大淘汰落后產(chǎn)能的力度;另一方面要快速推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式,實(shí)施大規(guī)模聯(lián)合重組,促進(jìn)建材產(chǎn)業(yè)從粗放式向集約式轉(zhuǎn)變。

　　“作為一家央企,發(fā)展戰(zhàn)略一定要遵循行業(yè)發(fā)展規(guī)律,著眼于系統(tǒng)解決行業(yè)共性問(wèn)題,立足行業(yè)的共生多贏。”宋志平說(shuō),這些年他思考行業(yè)系統(tǒng)的問(wèn)題比思考自己企業(yè)的問(wèn)題還多。

　　2007年初,宋志平一行深入浙江等地考察市場(chǎng),發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)厮嗥髽I(yè)技術(shù)先進(jìn),但由于區(qū)域行業(yè)布局不合理,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)度,價(jià)格被壓得很低,全行業(yè)陷入整體虧損的困境。這種現(xiàn)象被稱為帶有貶義的“浙江現(xiàn)象”。

　　回到北京后,宋志平和董事們開(kāi)始討論聯(lián)合重組的戰(zhàn)略部署。他們認(rèn)為,選擇區(qū)域必須具備三個(gè)條件:一是這些區(qū)域的政府和行業(yè)協(xié)會(huì)大力支持央企通過(guò)重組地方企業(yè)推動(dòng)地方產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。二是這些區(qū)域內(nèi)均無(wú)領(lǐng)軍企業(yè),市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。三是這些區(qū)域惡性競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀使得區(qū)域內(nèi)企業(yè)聯(lián)合重組的愿望非常迫切。

　　浙江是首個(gè)突破口。2007年4月的一天,宋志平邀請(qǐng)浙江水泥協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)李辛龍和浙江省最大的四家水泥企業(yè)的老總飲茶,齊聚位于西湖之畔的汪莊。從清晨直到黃昏,他們幾個(gè)人幾乎喝了整整一天茶,這在南方水泥的發(fā)展史上被譽(yù)為“汪莊談判”。

　　第二天,原本準(zhǔn)備赴馬來(lái)西亞簽署合作協(xié)議的尖峰水泥董事長(zhǎng)退掉了機(jī)票;已經(jīng)與一家意大利公司簽署合作協(xié)議并支付了定金的浙江水泥董事長(zhǎng)請(qǐng)對(duì)方結(jié)束盡職調(diào)查;虎山水泥的董事長(zhǎng)謝絕了曾與其有合作意向的一家化工集團(tuán)發(fā)來(lái)的邀請(qǐng);三獅集團(tuán)的老總也確定了聯(lián)合的意向。他們共同決定與中國(guó)建材集團(tuán)進(jìn)行聯(lián)合重組。

　　四家舉足輕重的水泥企業(yè)大旗一舉,占浙江區(qū)域半壁江山的幾十家水泥企業(yè)也迅速聯(lián)合在一起,牽手中國(guó)建材集團(tuán),奠定了南方區(qū)域水泥重組的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。2007年9月,中國(guó)建材集團(tuán)正式宣布,市場(chǎng)區(qū)域涵蓋浙江、上海、江蘇、湖南、江西的南方水泥有限公司成立。

　　現(xiàn)任南方水泥常務(wù)副總裁、原虎山水泥老總張劍星是當(dāng)時(shí)的親歷者。他說(shuō),最開(kāi)始是被宋志平董事長(zhǎng)的感染力所吸引,他很理解人、尊重人,很寬厚。再一個(gè)就是中國(guó)建材集團(tuán)的理念和制度很吸引人。比如不說(shuō)“兼并收購(gòu)”,而是提“聯(lián)合重組”,看起來(lái)好像只是詞語(yǔ)的轉(zhuǎn)換,實(shí)際上是理念的飛躍,不是“拿錢走人”,而是平等共享。再比如“央企市營(yíng)”,即企業(yè)資產(chǎn)是國(guó)家的,但是要市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng),這理念很現(xiàn)代。

　　不能不說(shuō),這些理念凝聚了董事會(huì)的戰(zhàn)略和智慧。中國(guó)建材聯(lián)合會(huì)會(huì)長(zhǎng)、國(guó)務(wù)院國(guó)有企業(yè)監(jiān)事會(huì)原主席喬龍德認(rèn)為,重組不是一個(gè)簡(jiǎn)單的概念,戰(zhàn)略、路徑、采取的辦法,以及重組以后采取什么樣的管理方式、運(yùn)行方式、管理體制和機(jī)制都很重要,是個(gè)配套的東西。中國(guó)建材集團(tuán)聯(lián)合能夠成功,重要的是找到辦法和要領(lǐng),有把握科學(xué)發(fā)展規(guī)律的能力。

　　“重組后,首先是戰(zhàn)略整合。誰(shuí)來(lái)做？就是董事長(zhǎng)和董事們?cè)谧觥Ｎ覀兘?jīng)常要到企業(yè)里宣傳,戰(zhàn)略只有一個(gè),就是集團(tuán)的戰(zhàn)略,都得按照集團(tuán)的戰(zhàn)略去做。其次是推進(jìn)文化整合,堅(jiān)持‘善用資源、服務(wù)建設(shè)’的核心理念,堅(jiān)持‘創(chuàng)新、績(jī)效、和諧、責(zé)任’的核心價(jià)值觀。第三,深入實(shí)施以KPI(關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標(biāo))管理為核心的“三五”管理整合模式,運(yùn)用對(duì)標(biāo)管理和輔導(dǎo)員制度等整合方法,不斷提升管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。”中國(guó)建材集團(tuán)董事曹江林說(shuō)。