當環境發生劇烈變化時，企業往往要探索新的領域去開創新的競爭優勢，這就是我們所說的 “革新”。在革新中，企業應在多個領域中同時進行探索，發現新的運營優勢：企業不僅要專注于其核心業務活動，還要專注于其運作流程和供應鏈，以確保他們能夠高效率地提供產品或服務。研究發現，這些同時在多個領域中進行探索開發新的競爭能力的企業更有可能創造高的業績。

　　惠普：運營策略的有機組合

　　惠普是世界上最大的科技公司之一。但是，惠普的業績一度并不理想，特別是非打印機部門(個人電腦、服務器和存儲、掌上電腦等)，占公司年收入的 50%，但卻不盈利(年利潤率-1%)。打印機和成像部門非常成功，占公司收入的31%和利潤的72%。于是公司決定把打印機和成像部門的成功運營策略推廣到其他部門。

　　這些運營策略包括：

　　減少供應鏈成本和復雜性的設計

　　惠普依靠“簡單化、標準化、模塊化和一體化”的四大原則，簡化采購流程，整合采購交易系統。以往惠普擁有50多個以產品劃分的供應鏈，現在被重新整合為5個以客戶為基礎的供應鏈，并且對于供應鏈中的存貨實行電子標簽標記，對每一個包裝箱和托盤實時跟蹤。這些措施大大簡化了供應鏈，降低了供應成本。僅被廢止的采購系統就達84個之多，為惠普節省了6億美元。

　　全球采購，培養供應商并與之共同發展

　　惠普每年在購買間接材料和服務上的支出約為165億美元，這其中包括間接勞動力、技術產品(硬件、軟件、電信、研發)、銷售和營銷、旅游、會議和活動，以及各項商業服務(財務及行政、法律、安全等)。由于購買量大，惠普可在全球范圍內選擇最好的供應商，并得到極優惠的價格。但惠普認為獲得優惠的價格并不是唯一的目的，而是通過與供應商共同發展，創建惠普可持續的競爭優勢。惠普全球采購部門與供應商共同制定供應策略，優化供貨速度，節省成本。另一方面，惠普持續地用“打分卡”來衡量供應商的各項指標以幫助它們提高業績。這些指標包括：成本、性能、質量、規模、技術和靈活性。惠普認為與供應商不只是購買的關系，而是長期的伙伴關系。在市場不穩定的高科技行業，這種長期的合作關系比那種只注重每一筆交易價格的純粹購買關系，更能使雙方達到長期的共贏。

　　推遲產品的最后組裝，盡量減少庫存

　　為了減少由于產品多樣而造成的庫存，惠普采取了盡量推遲產品的最后組裝的策略。例如，打印機的最后包裝中經常需要加入不同的操作手冊，而操作手冊根據所銷售的國家不同而有很多版本。通常的做法是在加入操作手冊之后封裝，然后將成品送入倉庫。這樣，若某一國家出現短缺，卻因為庫存中打印機的操作手冊的語言不同而無法用庫存來滿足需求。有可能一些國家有大量的庫存，而在另一些國家又供不應求。意識到這種生產方式產生的浪費以后，惠普推遲產品的最后組裝。例如，打印機的操作手冊不再在送入倉庫前加入，而是推遲到收到顧客訂單之后，根據客戶的所在國加入相應的操作手冊，再封箱運送。

　　多渠道創新的營銷戰略

　　面對不斷下滑的個人電腦價格和龐大的產品組合，惠普積極調整營銷策略。其廣告策略和銷售策略的整合效應使得惠普在電腦市場有鮮明統一的市場定位，居于領先地位。惠普拆分了以前合并的打印機和個人系統產品業務，明確組織責任和業績評估。對個人電腦業務再進行市場細分，針對個人消費者和小企業客戶的不同需求提供相應的服務。這些措施使惠普全球銷售和市場份額名列行業前茅。

　　惠普利用其廣大的零售網絡，鼓勵消費者在購買前去各零售商店體驗產品，這取得了巨大成功。可是由于競爭對手的效仿，惠普需要緊跟市場變化不斷創新。惠普積極利用電子商務和傳統零售系統的協同作用提高業績，保持領先。目前惠普的廣告策略包括：讓消費者在線制作個性化廣告，通過電郵、博客、網上視頻等與人分享，加大產品的知名度與凝聚力。在國際市場上，惠普根據當地文化消費特征，局部調整廣告內容，與當地消費者的溝通非常有效。

　　科技的進步促使營銷策略變化，這使得行業競爭、銷售商關系也不斷變化。從結果看，惠普目前的運營和營銷策略是非常成功的。現在，它的非打印機部門創下了整個公司53%的營業額和35%的贏利。

　　從惠普的例子中，我們可以看到，成功的運營策略是一套有機的、各方面配合的系統。被稱為“西班牙傳奇”的ZARA公司則是另一個非常有說服力的例子。