提要：   。郎酒成為了紅花郎事業部，老字號事業部，青花郎事業部，通路產品事業部，區域市場事業部等等一系列經營性部分，將戰略性資源放入市場經營性主體之中，使得郎酒在市場上形成了可怕的“群狼效應”。我在河南，河北，安徽，江蘇等市場走訪時發現，郎酒的觸角已經深入到競爭非常激烈的很多基地市場，對市場形成了很大的威懾力。

          從去年底開始，我一直在四川瀘州做產品開發與市場研究，我發現一個非常有趣的現象，瀘州城的廣告傳播從過去的瀘州老窖一枝獨秀轉化成為雙雄競爭，而且，在很多主干道上，甚至于出現了郎酒超越瀘州老窖的勢頭。從目前市場規模看，郎酒與瀘州老窖市場規模已經是難分伯仲，郎酒已經從川酒六朵花的末尾登臨川酒第三寶座;從市場發展后勁看，我覺得郎酒實際上比位于第一位的五糧液更加有利，五糧液今年3月份小心翼翼推出的永福醬酒真的很難與紅花郎這樣的巨頭產品相競爭。對于郎酒來說，如何在其他香型白酒上超越競爭對手是其成就王者的最緊迫的課題。

　　如果是在五年前，郎酒還是川酒六朵花中的“丑小鴨”!從市場規模上看，郎酒是川酒六朵花中的墊底者;從產品結構上看，郎酒不同于川酒其他品牌的“醬香型”定位讓其成為四川白酒中的“另類”;從產地定位上看，郎酒橫跨四川與貴州交接，地位尷尬。是什么激活了郎酒快速成長的“神經”?定位與結構化。定位反映了郎酒集團領導班子對自身資源的深刻認知，而結構化則是郎酒集團管理層從經營戰略出發作出的明智選擇。

　　郎酒完成改制應該是2002年時間，但郎酒真正市場發力應該是04、05年度，其中02年，03年郎酒管理層在干什么呢?盤整與認識自身的資源。

　　首先，醬香型白酒的市場認知對郎酒是不是負面資產?一直以來，郎酒在國內消費者認識中屬于四川白酒品牌中唯一的醬香型白酒，這種品牌上認知對郎酒長期發發展形成了非常大的限制，因為傳統產地背書中，只有貴州才是醬香型白酒正宗產地，其他地方產醬香型白酒會給消費者不正宗的感覺。郎酒的偉大我認為就在于，讓“醬香跨過了赤水河，成功來到濃香一統天下的四川”。這個認識確實是太偉大了!一直以來，國內白酒巨頭對茅臺所獨占的“醬香”可以說是耿耿于懷!瀘州老窖一直希望染指醬香，但苦于自己“濃香鼻祖”的大產業定位，不敢越雷池一步，最后，瀘州老窖曲線進入醬香市場，并購湖南武陵酒廠，推出了“大醬”“中醬”“少醬”等醬香產品，目前來看，其市場表現僅僅是區域性市場;白酒大王五糧液從上個世紀就希望分享醬香白酒市場份額，但是，基于自身濃香白酒領頭羊戰略地位，也是不敢輕舉妄動!直到2010年初，五糧液才半遮半掩地推開醬香之門。在中國名酒企業中，唯獨四川郎酒，旗幟鮮明地推出醬香型龍頭產品-----紅花郎，并且獲得了巨大的市場成功。從網上的數據預測，紅花郎市場銷售規模已經超過20個億，這是真正意義上中國醬香白酒第二戰略性品牌，真正意義上實現了醬香型白酒與四川產地的有效鏈接。郎酒的這個成功對四川白酒，對整個中國白酒具有不可估量的現實意義，意味著四川除作為全國濃香酒生產基地之外，也迅速成為中國醬香型白酒生產基地。郎酒的這個成功，帶動了四川古藺作為全國性醬香酒生產基地的戰略功能，連原來默默無聞的四川潭酒廠也獲益不淺!

　　其次，郎酒品牌的價值認知，也是郎酒獲得巨大市場成功的戰略基礎。在現實操作市場過程中，我發現成功的白酒企業老總都是非常具有創意能力的老總。如口子窖母，其“真藏實窖，誠待天下”，以及選擇喬家大院“喬致庸”作為形象代言人竟然是出自安徽口子酒業董事長徐進的創意，而同樣提出“神采飛揚　中國郎”創意的據說也是郎酒集團董事長汪俊林。郎酒集團的品牌形象線與品牌品質線切合的如此緊密，使得我們有理由相信，郎酒在02年，03年，04年度經歷了怎樣規劃與創意的過程。真是由于郎酒對自身品牌資源在再認識與再挖掘，使得這個蒙上灰塵的“中國名酒”迅速煥發了年輕旺盛的生命力。

　　第三，兼容并蓄的戰略定位。在解決了自己主線戰略與品牌戰略的基礎上，郎酒并沒有固步自封，而是選擇了兼容并蓄的戰略，充分運用自己橫跨四川，貴州交界地的優質，充分發揮四川瀘州(古藺縣屬于瀘州下轄一個縣)豐富原酒資源，在濃香白酒市場進行擴張，將四川瀘州原酒資源發揮到極致。面對二線白酒紛紛推“兼香型白酒”現狀，郎酒沒有擺自己中國名酒所謂正統架勢，迅速鎖定兼香型白酒產品，在產品線規劃上提出了三大香型并舉的品牌戰略，在戰略定位上形成了與市場對接，為郎酒全面出擊市場奠定了良好基礎。

如果說郎酒僅僅停留在對自身資源認知，盤整，定位基礎上，那么，郎酒充其量只能成為一個發展緩慢的二線白酒企業。郎酒在認識到自身巨大差異化資源基礎上，迅速推進經營戰略的結構化，這種結構化戰略，使得郎酒戰略資源迅速放大，使得其市場成長很快超越了同屬二線名酒的其他品牌。

　　首先是市場結構化。郎酒分別在醬香，兼香，濃香市場上對市場進行結構化分類，形成了以香型維度與價格維度為標準的雙維度市場戰略。如，郎酒將醬香型產品劃分為三個檔次，即禮盒裝的高檔產品檔，常銷態核心產品中高檔價格帶以及中檔的產品價格帶醬香產品，形成了圍繞市場的22個醬香型單品產品。其中，紅花郎是其核心價格帶，核心市場，核心品牌;老郎酒是其針對南方市場開發的低度醬香型白酒。郎酒是國內第一家將醬香型產品高端價格，高端市場定位大眾化核心品牌，這種結構化思維使得郎酒成為北方市場醬香型新寵。市場的結構化，創造了中國白酒市場“醬香機會”。特別是河南市場，醬香型白酒開始風起云涌，甚至于原來一直處于邊緣市場的賴茅酒也成為商家搶奪的對象;

　　其次是組織結構化。為了最大限度發揮郎酒資源優勢，郎酒在組織機構上選擇了與戰略相匹配的組織體系。郎酒成為了紅花郎事業部，老字號事業部，青花郎事業部，通路產品事業部，區域市場事業部等等一系列經營性部分，將戰略性資源放入市場經營性主體之中，使得郎酒在市場上形成了可怕的“群狼效應”。我在河南，河北，安徽，江蘇等市場走訪時發現，郎酒的觸角已經深入到競爭非常激烈的很多基地市場，對市場形成了很大的威懾力。