飲料市場的增速已經明顯放緩
產業整合的前奏
近10年來，飲料工業的年產量以年均17%的速度快速增長，成為中國食品工業中最具潛力且發展速度最快的行業之一。但早在2003年，在中國飲料工業協會十周年慶典上，中國飲料業的龍頭老大娃哈哈總經理宗慶后的發言卻為慶典的喜慶氣氛帶來一絲陰影：“飲料業在兩三年內可能要重新洗牌。”面臨挑戰和危機的不止是娃哈哈一家企業，紅牛維他命飲料有限公司老總王睿私下也對宗慶后的話表示贊同：在維持了多年的市場高速增長之后，從去年起，飲料市場的增速已經明顯放緩，企業感受到了壓力。
從國內飲料市場上近幾年競爭情況看，主流產品“各領風騷一兩年”,從1998年前的碳酸飲料到1999年的純凈水、從2000年的茶飲料和2002年的新型果汁，到2003年的功能混合飲料，再到2008年的維生素飲料；領跑品牌-全球品牌網-也是“城頭變幻大王旗”,從“國際”的“兩樂”、到本土的娃哈哈和樂百氏、再到“臺系”的統一和康師傅等；消費熱點更是變幻難測，這一陣是“健康、美麗和快樂”、那一陣便是“刺激、叛逆和炫酷”.
目前參與國內飲料市場競爭的游戲者大小多達4000多家，除最應該差異化的產品和營銷手段是高度同質化外，其他規模實力、管理水平和市場運作能力等都參差不齊，相距甚遠，概括起來主要有以下類別：
以可口可樂和百事可樂為代表的國際巨頭們，被中國市場巨大的容量和潛力所吸引，大力進入中國。憑借雄厚的實力、國際化的品牌和規范高效的管理等綜合優勢，處于行業主導地位；
以統一和康師傅為代表的臺系企業，在國內大都經過相關多元化戰略進入飲料行業。由于在食品等領域取得巨大成功，從而構建起實力、品牌、營銷網絡和隊伍等方面的相對優勢，進入飲料行業后，在近年來的競爭中頻頻得手，處于強勁的上升勢頭；
以娃哈哈、匯源等為代表，打著本土旗號，在飲料市場的快速發展中急速擴張，憑借對國內市場的深刻理解，建立起強大的貼近城鄉的營銷網絡，并積累了自己獨特的營銷套路，使得他們在巨頭面前，不但得以生存，而且發展壯大；
其他跟進的中小型企業，以某一專業領域或區域市場為基礎，集中運作、快速跟進，發揮“快、靈、準”的特點，也能基于各自的利基市場，隨著行業的整體發展而享受成長的快樂。
在這個高度競爭的市場中，無論是挾雄厚資金的國外品牌，還是宣稱民族精神的國產品牌，都在使出渾身解數，全力以赴，不僅一些曾經以單一產品坐擁市場的飲料巨頭開始全線出擊，一些地方品牌和新品也正在紛紛擴張。市場起點和競爭水平不斷提高，各品類均已出現較高的市場集中度，非大投入、大手筆、高起點不能取得競爭優勢，業內企業一方面不斷提高進入門檻，另一方面在虎視眈眈地注意著對方的一舉一動，尤其是領跑市場第一集團內的博弈更為激烈，因為這個“贏者通吃”行業的未來霸主最有可能在其中產生！
領跑者新優勢從何而來？
從現實飲料市場的特點來看，其行業競爭規則表現為：
第一、市場日益向領先品牌集中，各品類均已出現較高的市場集中度，行業競爭門檻不斷提高。只有領跑的幾大企業能夠引領市場，大部分企業只能是跟隨或避讓，使得新進入者很難突破，所以行業競爭表現為現有巨人之間的“博弈”.這種博弈必然是多種產業資源和能力要素的綜合比拼，如資本實力、品牌影響力、資源條件、創新能力、制造基礎、營銷能力等等。
第二、對市場推廣和營銷水平的要求不斷提高，更加強調營銷策略的整合互動性。原來僅僅依靠單一的營銷要素和手段的營銷模式越來越難以成功，如近期市場的所謂廣告“強轟”拉動市場的運作方式已經開始不適用了，單純的促銷宣傳的邊際效用也明顯遞減。未來營銷策略趨向各營銷因素的運作要求在內容上更深入和細膩，在形式上更加直接和互動，同時越來越強調各項營銷要素的整合運作和綜合效應，如新產品的成功推廣現在更多地需要全案規劃、全面整合、全程掌控和全網聯動等的保證。只有在品牌、管理、產品線、策劃、通路、人員等等各方面都有不俗的表現，才不會被淘汰，并最終在市場大蛋糕中切上一塊應有的份額。
第三、定位清、節奏準和速度快的飲料新產品是市場競爭優勢主要來源。
第四，善于嫁接和整合渠道資源，構建既有廣度又有深度的終端網絡是所有市場競爭優勢的基礎。感性消費和便利性購買，沒有足夠的終端廣度，銷量無從談起；同時激烈而又同質化的競爭，沒有終端的深度，更談不上有效出貨，所以掌控終端，提高終端競爭力（表現在鋪貨率、主推率等指標以及終端服務、推廣能力等方面）的深度營銷模式越來越成為大多數企業的基本營銷策略。飲料行業的營銷優勢，已從品牌運作轉向渠道網絡的構建與維護管理。
但是在中國如此巨大和差異化的市場上，要構建和維護既有廣度又有深度的終端網絡，對企業的實力、人力和管理能力提出了新的更高要求。對外積極嫁接和整合渠道資源尤其是終端資源，對內加強組織管理、隊伍培養和文化建設成為各企業爭奪的焦點和經營管理的重中之重。
第五，價格是改變行業格局的階段性利器，但不能成為主要和長期的競爭手段。飲料行業現階段由于產品同質以及密集式分銷等原因，價格幾乎是底部，已進入了競爭激烈的微利時期，這是產業整合的前奏和行業成熟的必經階段。但長遠看價格不可能是長期主要的手段，一方面由于感性便利性購買等消費特性，價格敏感度不高，更有效的競爭手段是品牌運作和渠道管理；另一方面隨著飲料行業的不斷成熟和集中，產業格局趨于壟斷和穩定，在這這種博弈條件，價格本身也趨于穩定。
對本土領跑者的建議
按照這樣的游戲規則，國內飲料市場的最后勝利者會是誰？它是一個沒有懸念的比賽，非“兩樂”這樣的國際巨頭莫屬嗎？國內其他群雄只能接受這樣的宿命嗎？我們認為真正的競爭才剛剛開始，鹿死誰手還難以料定！
國內飲料企業如何發揮特有優勢挑戰目前行業的領先者，成為最終的贏者，作為一名職業管理咨詢師，僅就企業管理方面，提出一些大家可以進一步商榷的建議：