經過奶粉事件后進入09年的奶粉市場，不論是“劫后余生”的一線名牌，還是慶幸逃生而名噪一時的二、三線品牌無不感到市場難做，突出表現就是費用投入不斷加大而銷量難以提升，竄貨橫行、價格體系一塌糊涂。奶粉企業的渠道基本相同，甚至重疊很多，一個經銷商經銷數個奶粉品牌司空見怪，08年以來發生劇變的是終端，以寶寶店為代表的新興渠道迅猛崛起，而企業銷售體系缺乏應對變化的上下策略和執行力才是目前銷量困境的主因所在。老牌企業新品系和趨之若鶩的新進品牌按照傳統方式對終端執行鋪市、陳列、促銷，結果鋪而不銷、陳而不銷、促而不銷，加上奶粉有效保質期只有6個月左右，每一家店的鋪貨都會產生費用，經銷商一次壓貨后，再難發生持續進貨，費用得不到核銷，沒有持續的費用投入終端一袋奶粉也難賣，過6個月就開始退貨，最終高調進入市場，狼狽撤出終端。作者就擔任過主管和考察過的10個不同類型市場就寶寶店渠道興起引起的奶粉市場渠道變化及銷售管理中的具體問題淺述奶粉廠家如何操作寶寶店市場。

　　遍地開花的寶寶店挑起的亂價行為自然是千夫所指，但傳統市場又對寶寶店專業的母嬰銷售服務搶走越來越多的顧客忌羨不已，而廠家本以為找到與超市抗衡的新渠道，卻突然間發現寶寶店再也沒有壁壘，任何品牌都可以憑借高利潤輕易進入并搶走自己的份額，同時又果斷拿在當地建立起市場基礎的老品牌以近乎出廠價的超低價大肆砸價搶客源，肆意竄貨，短時間內毀掉廠家多年建立的市場秩序，導致寶寶店和傳統渠道銷量雙雙下滑；以徐州地區某一線品牌一重點縣級市場為例，4、5月份市場淡季尚能月銷四五十萬元，向寶寶店全面鋪貨后到了10、11月份市場旺季經銷商卻銷不到20萬元。做銷售的都清楚，廠家要銷量很容易，有一個能夠持續產生銷量的市場需要付出艱辛努力來維護提升。對于寶寶店渠道，不做當然是違背市場規律也不可能，那么該怎樣做才能既開拓寶寶店渠道，又整體提升市場銷量呢？首先通過與傳統渠道的比較分析一下寶寶店的性質：

　　老板 價格 專業服務 顧客關系管理 采購渠道

　　傳統渠道 年齡偏大，文化素質低，脫離年輕一代消費群。 靈活，低價銷售。 差 初級的手抄本式管理。 靈活

　　超市 專業的職業經理管理，緊扣消費潮流。 相對穩定，高價銷售。 缺乏 須通過廠家促銷。 相對穩定，通過采購合同向固定供應商采購。

　　寶寶店 普遍年輕，有一定文化素質，善于做年輕人的生意。 靈活，低價銷售。 好 自有CRM數據庫系統，實現信息化管理。 靈活采購，采購合同往往不具備約束力。

　　由此可以看出，寶寶店其實就是超市和傳統渠道的一個“雜交品種”，具備天生的優勢。并由此總結出事關廠家市場操作的寶寶店渠道特征：

　　1、老板“身出名門”，素質和業務技能高，要求廠家業務具備更高的業務談判能力。

　　與傳統夫妻老婆店土生土長的小老板相比，寶寶店老板基本上來自原各級廠家業務人員甚至促銷員，大小超市的采購經理或其他經營人員，很顯然，這些人變身為寶寶店老板后自然對廠家銷售政策及市場操作方式了若指掌，洞悉地區內及周邊各種供貨渠道，伺機獵取最低價貨源。因此，缺乏訓練的廠家業務和經銷商如果還用對付傳統渠道的老一套方法來與“身出名門”的寶寶店老板來談判，無非班門弄斧，各種銷售政策被其一股腦的掏光，還得眼睜睜的看其明著或暗著大肆串貨，將區域價格體系砸的一塌糊涂，結果是興高采烈撲上來，灰頭土臉敗下去，留下一個爛攤子。

　　2、在經營上“大串聯”，使廠家各個擊破的“制勝法寶”突然間失靈。

　　寶寶店在經營形態上分地區或全國連鎖直營店，地區或全國連鎖加盟店，個體單店，由于寶寶店靈活的經營方式，前者發展遲緩，后兩者是市場主流；因此寶寶店在經營上是“大串聯”，對于各品牌價格、銷售費用、促銷資源等信息相互聯通，即使個體寶寶店，也因其老板原有的廣泛業務關系和采購渠道關系相互串聯在一起；廠家業務對A鄉鎮一家寶寶店談判一項銷售推廣政策，到了相隔上百公里的B鄉鎮寶寶店，還沒談人家已經知道了，并以自己銷量比別人大要挾更大的銷售推廣政策，回頭可能A鄉鎮的寶寶店又不干了，使廠家業務疲于奔命，事倍功半。

　　3、在采購渠道上，寶寶店以日用百貨為主的采購渠道與傳統終端食品部門的采購渠道迥異，使得傳統經銷商失去對寶寶店渠道的掌控力。

　　傳統終端對于食品的采購需求在其經營中占據最大比重，而奶粉只是其相對重要的一部分，傳統渠道下的經銷商往往經銷各類食品、飲料和奶粉，對一家門店供應數個品牌的食品，因此經銷商對傳統終端的客情長期穩定并且能夠通過集中供應制衡終端；寶寶店以經營孕嬰日用百貨為主，除奶粉等嬰幼兒輔食外幾乎不賣其他食品，因此寶寶店的采購具備以下兩個重要特征：

　　（1）寶寶店日用百貨的采購以批發市場為主，客觀上為寶寶店提供了順帶的串貨機會；

　　（2）傳統食品經銷商與寶寶店客情關系較少，對其基本無制衡力。

　　4、寶寶店獨占顧客資料，而傳統渠道可以和廠家共享客戶資料從而阻止顧客流失。

　　在傳統渠道操作中，傳統終端不具備顧客關系管理能力，廠家通過設置專職或者流動促銷參與對顧客的直接維護，從而累積老客戶、攔截新客戶，具備掌握顧客流向的能力；而寶寶店的奶粉顧客同時也是其店內其他所有商品的顧客，因此寶寶店決不允許廠家掌握其顧客資料，并運用其CRM系統實現對顧客的管理。所以，按照傳統方式對寶寶店上專職促銷或者流動促銷基本不起任何作用，避免不了顧客被任意轉換到高毛利品牌。
當超市渠道興起時，如大浪淘沙般淘汰批發市場，而今寶寶店渠道興起，又是對市場的一次變革，適者生存的自然法則永遠正確，正確認識寶寶店渠道在市場中的作用并且具備操作能力的老牌廠家才能繼續在市場中生存，新興品牌也能夠順勢而起，奪取市場。寶寶店渠道即統一存在于整體市場中，又要用“獨特”方式來操作，根據寶寶店的渠道特征以及在整個市場中的地位，通過以下途徑來進行操作：

　　1、寶寶店渠道與傳統超市渠道的統一管理

　　寶寶店渠道是整個市場中的一部分，不可能取代超市等其他渠道的作用，兩者在市場中的作用對比如下：　　

　　市場份額 廠家掌控力 供貨渠道 新品進入 銷量起伏

　　寶寶店 上升 弱 隨意 易 大

　　超市 下降 強 穩定 難 小

　　首先必須正確認識寶寶店渠道在整體市場中的地位和作用，才能制定出操作寶寶店渠道的策略并給予相應銷售資源。某廠家對寶寶店渠道從原銷售渠道中獨立進行管理，結果傳統渠道投入費用劇增而不見銷量增長，費用投入的目的只是為了拉回自有客戶，并且相互之間進行惡性砸價，所到之處價格體系一塌糊涂，串貨橫飛，整體市場滑坡。兩者關系管理做到以下三點：

　　（1）寶寶店渠道與超市渠道供貨渠道必須統一，即一個地區只能有一個經銷商對轄區內寶寶店和其他終端統一供貨。貨出異門必然使用費用進行惡性競爭，相互砸價，砸價的結果是失去利潤的終端轉向經銷競爭品牌，借用康師傅的行話，把一只蛤蟆攥出尿來。

　　（2）寶寶店渠道業務要求特殊，可以獨立配備業務人員，但地區主管必須統一管理寶寶店業代和超市業代，不允許寶寶店業代越級匯報，即銷售團隊統一管理。

　　（3）價格體系及推廣政策統一，兩者統一并非指所有東西完全一樣，而是不能過于懸殊和不同步，引起顧客流動性損失。在整體統一下，完全可以根據兩者特征分別制定有特色的推廣活動來擴大顧客群。

　　總之，就兩者關系，打一個比喻，寶寶店就像是情人，整體市場好時會和廠家站在一起，整體市場變壞就馬上轉投他人懷抱。

　　2、 重整業務結構，針對寶寶店渠道培訓提升團隊銷售技能。

　　寶寶店渠道銷售業務的特殊性要求重新規劃城市業務結構，以適應渠道變革并提升銷售業績。

　　(1)對地級市區寶寶店及其在下縣連鎖機構設置寶寶店業務代表進行單獨管理及協調其附屬連鎖門店；

　　(2)針對寶寶店業務特征及銷售政策和市場推廣方案對寶寶店業務代表進行案例式培訓，以高手對戰“身出名門”的寶寶店老板；

　　3、寶寶店政策的制定原則

　　制定寶寶店政策首要考慮就是維護價格體系，政策不能淪為價格戰的工具，講求對銷售的促進作用和對市場秩序的穩定。

　　（1）寶寶店政策制定要求具備短期刺激政策與中長期刺激政策，并列入預算；

　　（2）主體政策與渠道促銷政策必須協調，主體政策以年度為單位穩定并且以12%為最高限，平時輔以渠道促銷政策刺激主推；

　　（3）寶寶店銷售政策制定講求在“小空間”內使老板-店長-主店員-導購等銷售鏈條人員整體發揮作用。

　　4、與寶寶店聯合為原則進行市場推廣，事半功倍。

　　奶粉消費者與寶寶店顧客的幾乎完全統一和寶寶店對顧客資料的“保密”要求廠家在進行市場推廣時必須與寶寶店進行聯合，方能事半功倍。

　　（1）促銷排期安排與寶寶店促銷排期保持一致，取得最高的顧客接受率；

　　（2）在促銷方式選擇上要適合寶寶店需求，減少使用促銷品，買一箱奶粉送一個童車的促銷在超市可以，但在寶寶店就是搶人家的生意，絕對不起效果；促銷方式選擇上在不損害寶寶店銷售利益的前提下以維持消費者持續購買為主，店內積分、有獎搶購、小票兌店內獎等方式皆可探索運用；

　　（3）店內促銷人員采取內聘方式進行選擇為好，寶寶店實現有效銷售必須注重店長與促銷人員的作用，實現利益鏈條的實際銷售推進作用。

　　5、針對寶寶店的“串聯”性質，對政策制定和市場推廣上要求同類門店共同水平，在城市整體業務規劃前提下制定寶寶店業務計劃，業務代表在談判中進退有據，掌控有力。

　　6、針對寶寶店渠道的經銷商選擇上，尤其對于新進品牌，以孕嬰日化用品經銷商為優，傳統食品飲料經銷商缺乏對該渠道的覆蓋與操作方法。

　　兵法云：“知己知彼，百戰不殆！”認識到寶寶店這一新興渠道的性質和采購行為特征，廠家從銷售組織、渠道政策和市場推廣上作出應對策略必能在維護整體市場的基礎上實現寶寶店渠道的增長。