松下幸之助說“企業最大的罪惡就是不賺錢”。那為什么許多企業在復雜的生存環境中面對越來越激烈的市場競爭，舉步艱難，賺不到錢？為什么中國民營企業的平均壽命只有3.5年？用昨天的經驗和思想已經賺不到今天的錢，用今天的經驗和思想已經賺不到明天的錢！許多企業曾經輝煌一時，但面對順息萬變外部環境卻視而不見，還在成功的經驗中自我陶醉，以不變應萬變，結果被時代所淘汰。

　　案例：啤酒價格大戰的反思

　　自上世紀90年代中期以來中國啤酒行業經歷了10多年席卷全國的價格大戰。期間許多挑起價格大戰啤酒企業陷入自己設下的陷阱，長期不能自拔，更多實力弱小的中小啤酒企業在價格大戰中損城失地，銷售半徑迅速縮短，直到嚴重虧損，或被收購或關門破產。雖然啤酒價格大戰加速了啤酒行業規模整合和優化，但也讓更多的國際啤酒品牌進入中國開始掀起多輪瘋狂的并購潮，到2000年中國啤酒行業外資滲透率已經超過60%，而且規模前十的除燕京、金星外全國有外資參股。國際品牌憑資本優勢和品牌優勢，一方面攻城掠地進行并購，整合了大量一線品牌如哈啤、雪津、珠江、東西湖、重啤，國際啤酒大鱷幾乎把浙江省一線品牌全部并購，又通過收購AB，間接掌控青啤，實在是令人驚出冷汗。朝日啤酒又通過收購英博股份已經成為青啤第二大股東，青島離日系企業已經差一點點了。直到今年上半年，我國啤酒業45%的企業處于虧損或微虧邊緣，32%的企業保本經營，只有不到20%的企業發展良好。再看看國際啤酒品牌在中國的狀況吧：目前，外資洋啤酒利用在我國收購的啤酒企業形成自己的生產基地，本土生產直供終端的高價位百威、朝日、喜力、嘉士伯、克羅娜、三得利等洋品牌，減少了產品從本國遠洋運輸的成本。利潤巨增的洋啤酒牢牢占據著我國高端啤酒市場至少超過60%的市場份額。以百威啤酒為例，自1995年控股85%收購武漢東西湖啤酒成立百威（武漢）國際啤酒公司以來，以百威為代表的洋啤酒，利用中國新興啤酒市場的迅速發達，武漢百威不僅由當初的25萬噸生產規模擴建到目前的50多萬噸，而且，在廣東建設的40萬噸生產基地也已經投產，在河北唐山建設的30萬噸工廠正加緊建設，其主要產品除了生產百威啤酒外，就是委托生產喜力、科羅娜等國外高端啤酒。再以丹麥嘉士伯啤酒來說，截至2009年7月，嘉士伯投資近20億已完成對昆明華獅、云南大理、西藏拉薩、蘭州黃河、重慶啤酒等近20家知名啤酒企業的收購和持股，并重點生產高端盈利產品。

　　那么多的中國啤酒企業之所以賺不到錢，從根本上說就是營銷創新能力太差，不能適應市場環境變化和客戶需求變化的步伐。產品為王，渠道為王的時代已經成為昨日黃花，取而代之的是品牌為王的時代。以品牌為導向的營銷創新才是未來的制勝之道。

　　二、啤酒市場營銷發展的幾個階段

　　讓我們再回顧一下市場營銷發展的幾個階段及特征：

　　1. 工廠導向型：這一階段需大于供的供求矛盾極其突出，工廠數量極其有限，產品極其單一，工廠生產什么，顧客就買什么，顧客基本沒有選擇權，市場幾乎沒有競爭的。比如計劃經濟時代，消費品憑票供應，當時的布票、油票、糧票比現金還重要，當時的結婚三大件手表、縫紉機、自行車就是那幾個品牌，消費者是沒有什么選擇權的，而且還要居委會開證明憑票才能買到。青島啤酒已故總經理彭作義先生曾說過，當年他結婚需要買青島啤酒請客，作為員工的他寫申請給廠領導，才給批了五箱。直到年世紀90年初在青島啤酒銷售部門只有三個人，一個收錢，一個開票，一個發貨，根本沒有業務人員。

　　2. 產品導向型。隨著企業的增加，求大于供的矛盾逐漸轉化為供大于求的矛盾，企業間開始了競爭，但這一階段由于品牌數量有限，企業之間的競爭并不是非常激烈，企業之間的主要競爭手段是產品創新。企業通過優化產品包裝、實施產品多樣化，來更加有效地滿足顧客需求。某啤酒啤酒企業幾乎年年都有很多品種被淘汰，年年又會開發出很多新品種，最多的時代品種多達180多個，雖然市場適應情很強，基本是客戶需要什么樣的產品就生產什么樣的產品，但產品線過長，嚴重地傷害了品牌形象。

　　3. 品牌導向型。這一個階段市場競爭加劇，一些優勢企業的產品、文化和服務深入人心形成具有差異化的品牌文化，消費者的品牌意識不斷增強，企業間的競爭上升的品牌競爭的層次，這一階段品牌成為最具力量的武器。

　　三、品牌導向型啤酒市場營銷環境

　　21世紀，唯一不變的就是變-------英特爾總裁葛洛夫。在今天的品牌導向型營銷時代，啤酒企業營銷環境每天都在發生著巨大的變化：

　　1. 產能過剩、產品同質化讓消費者有了更多選擇和選擇的困惑

　　2. 決定市場競爭優勢的最關鍵因素，不僅是產品、價格、促銷和渠道，還有品牌、顧客

　　3. 信息的透明化和注意力分散讓消費者更加難以溝通

　　4. 購買的決定權越來越集中于顧客手中

　　5. 顧客資源不但越來越稀缺，而且越來越重要

　　6. 培養和提高顧客品牌忠誠度越來越重要

　　案例：可怕的百威

　　據說百威啤酒自1995年進入中國以來，連續八年虧損。這個虧損被一些中國啤酒企業誤認為是洋啤酒對中國市場的水土不服，其實不然，這是百威可怕戰略。這巨額的虧損不是百威通過價格大戰出現了虧損，而是對市場培育和品牌推廣的巨額投入，13年來百威一如螞蟻的聰明機智，勤勞進取，如今它已經成為中國知名度最高、銷售量最大的洋品牌啤酒，銷售網絡遍及全國各大城市，占據了中國高檔啤酒市場相當大的份額，尤其是高檔酒樓、涉外賓館、高級舞廳、迪廳等幾乎是清一色的百威。

　　2007年百威已深入到136個中國市場，旗下通過收購而獲得控制權的哈爾濱啤酒系列中的中高檔品牌“哈爾濱1900”和“哈爾濱冰純”去年順利登陸了75個新市場，百威自2006年底開始代理的科羅娜啤酒也進入了62個市場，目前擁有3500個零售點。AB公司大中華地區總裁程業仁表示，品質、品牌建設以及良好的銷售渠道是百威成功的3個重要原因，而百威針對高端市場建立銷售渠道一直被認為是外資啤酒的典范。

　　百威唐山、佛山工廠的建成的投產，加上武漢基地和哈爾濱基地，基本上把中國版圖從北、中、南連成一條線，戰略布局使百威的銷售半徑和銷售輻射力進一步提升。想當年只有在星級酒店和高檔娛樂場所才能看到的百威，如果在許多城市的中檔餐館就能看到，當青島、燕京10元以上價位的高檔啤酒面對百威零售價格10元的500ML裝的產品時，您們的威力又有多大呢？反正我到酒店有百威絕不喝其它品牌，不是我崇洋，因為百威這個品牌讓您欲罷不能，到哪里都是這個味。什么是好質量？威百告訴我們好質量就是口感的一致性，不論什么時間，不論在哪里，都是這個味。這一點難道不值得中國啤酒同行反思嗎？中國一些知名品牌的口感也確定不錯，但您能保證不論哪個時期您都始終如一使用一個品種、一個產地的啤酒花嗎？如果不能，您的口感的一致性又怎么保證？如果做不到，能做到的只不過是口感有差異性的理化指標質量沒有問題的啤酒而已。品質是品牌的核心，百威做得一絲不茍。