近兩年來，我國白酒市場異常的不太平。先有洋酒巨頭帝亞吉歐掌控水井坊16.64%股份并成為其第二大股東， 2.03億元持有了四川全興集團43%股份；軒尼詩拿下文君酒55%的股份；安徽名酒古井貢被泰國IBHL吞并；美國高盛5000萬美元收購安徽口子酒業股份有限公司25%股權。后有金六福擬購北方茅臺龍賓，又以9500萬元收購太白酒業51%的股權；洋河、雙溝在地方政府牽頭下預聯姻，打造蘇酒巨頭；維維入住枝江。外籍資本看好中國白酒市場，內資資本樹欲靜而風不止；白酒企業積極建立產業聯盟。中國白酒市場相繼啤酒市場高速洗牌后，迎來了整個產業的最后大變革。
　　國家政策是行業變革加速器

　　今年8月1日國家稅務總局《白酒消費稅最低計稅價格核定辦法（試行）》出臺，將白酒基稅由原來的20%提高至廠家對外銷售價格的50%至70%。這個政策的出臺，很多企業盈利能力較弱和至今未形成產業規模的白酒企業無疑是雪上加霜。對更多這類企業來講，很有可能是致命一擊。

　　有不少年銷量十億元以上的企業有半數以上年凈利潤僅5%左右。一個年銷售規模近15億的地產酒老板曾透漏了一個信息，該企業銷售規模看視龐大，可每年的實際凈利潤僅5000多萬元。一個如此生產與銷售規模的企業，生產、銷售、技術等攤子都鋪的很大，一旦哪個環節出現問題，就會出現企業資金鏈斷裂的危險，后果不堪設想。大企業尚且如此，中小企業的處境更是可想而知。

　　白酒企業從2001年的3.7萬家到2009年存活下來的只有1.6萬家。2001年5月征收消費稅出臺是導致眾多企業關閉的重要原因，出局企業達到半數以上。現有的白酒企業數量仍舊非常龐大，年銷量2萬噸以上的企業只有21家。白酒行業整體的集中程度偏低，達到年20億以上銷售規模的企業屈指可數。根據市場市場發展規律，成熟產業的市場份額應集中在少數幾個產業巨頭手中。這也是中國白酒發展的必由之路。

　　白酒企業格局三個趨勢

　　知名品牌與地域性品牌共處一室

　　白酒與啤酒品牌在消費者心目中的認同度有著本質的區別，白酒消費者的品牌忠誠度要比啤酒高的多。白酒的歷史文化底蘊、釀制工藝要求等都比較復雜。一個白酒品牌在某個區域形成氣候，是要經過長時間的品牌教育與積淀。啤酒品牌絕大多數是的大眾消費品，要想在行業規模中占據重要地位，價位就必須走平民化路線。消費者只認同口感，對品牌追求相對要弱化。九十年代國內800多個啤酒品牌經過市場洗禮后，至今僅存不到20個品牌主導國內啤酒天下。絕大多數被并購的品牌企業，都無一例外地淪落為貼牌生產基地和區域物流中心。

　　白酒市場經過大浪淘沙后，一大部不具備競爭力的品牌會逐漸或者徹底消失。也會有一小部分具備生產銷售規模和地域內有絕對影響力的地方性和區域滲透性品牌會生存下來。在國內白酒行業，一個品牌在一個地級市場做過億規模的白酒品牌不下百余個，5000萬以上的不勝枚舉。這些品牌在當地市場有著絕對的影響力，其市場份額會讓入侵品牌很難撼動。

　　無論是通過資本兼并收購注資、還是行業內大哥們收編小弟。都不會跟啤酒一樣，成為幾個少數大品牌的天下。只會共處一室，各占其位。

　　高、中、低檔品牌患難與共

　　白酒的本身價值與附加值都比較高，消費者對處在不同消費層級的白酒品牌有著清晰的認知，什么樣的白酒品牌就代表著相對應的消費檔次。幾乎沒有哪個白酒品牌能夠在高、中、低檔不同消費層次與人群上全方位覆蓋。每個白酒品牌最多是在產品價格層次上高開低走，拉升品牌形象，或者開發不同消費人群定位的子品牌。但每個品牌95%以上的銷售量都產生在主要價格定位段。

　　白酒品牌從塑造到植入消費者心智，需要投入大量的投入和持之以恒的悉心培育與呵護。高中低檔品牌樹立都需要經歷這個過程。消費者的消費能力差別、價值取向不同等綜合因素，白酒市場永遠會存在著不同消費層級。不同的品牌運作模式、渠道策略、推廣策略、費用管控、盈利能力、團隊要求等都有很大區別，同一營銷團隊也難以承擔與駕馭不同消費層級的市場。

　　某個品牌可以兼并、收購或控制一個品牌，但很難用自身品牌直接替代后者，特別是品牌層級差別大的更難做到。白酒市場高度成熟后，一個企業集團的旗下不同價格層次的產品與相對應的品牌會很豐富，形成高、中、低檔一家親的局面。這樣才能做到在不同價格段位的細分市場中占據競爭優勢。

　　同地域性強勢品牌強強聯手

　　原同室操戈同地域性白酒品牌為了應對市場競爭需求，化干戈為玉帛，在本區域內形成絕對優勢，抱成團共同抵御外敵。江蘇的洋河與雙溝、湖北的稻花香、白云邊與稻花香、河南杜康、賒店、張弓等等，一切皆有可能。

　　白酒企業如何抓住機遇與應對挑戰

　　行業競爭的無序性、通路費用持續走高、高昂媒體費用與資源浪費、渠道與營銷模式陳舊、產品同質化現象嚴重、企業自身管理能力缺乏等因素，都嚴重制約了白酒行業發展。白酒企業在生死存亡關頭面臨著順勢擴張，成就霸業與聽天由命，坐以待斃的兩個結局。機遇和挑戰并存，不論是什么樣的結果，都取決于企業自身。

　　盈利能力、資本背景、持續發展力、品牌力等因素決定白酒企業能否在產業洗牌革命中勝出。對已經具備這些能力的白酒企業來講，是規模涅槃的最后機會。利用自身的資本優勢、產業影響力，通過控股、收購、兼并、聯手等方式，張弛有度地將一些具備市場價值的品牌企業納入旗下陣營。控制好節奏，把握好時機，對市場進行合理布局。將自身的品牌影響力，優勢的營銷能力導入后者，有效整合雙方的綜合資源，為即將形成的多國鼎立的白酒產業板塊奠定基礎。市場的優勝劣汰，會產生致強者愈強的馬太效應。一旦格局定型，將是一個更加規范、健康、穩定的白酒市場。成熟度高有利于白酒產業的長期發展，全面提高了整體白酒產業在國內、國際酒水市場上的綜合競爭力。

　　以中低檔產品鏈為主的企業在新的稅改政策出臺后，并非完全無利可圖。只不過是自身的技術工藝、成本控制、管理水平、市場營銷、組織結構、企業文化等綜合能力缺乏并導致生存危機。這些價格段位的產品在市場的渠道費用、品牌形象維護費用等要遠低于高檔品牌。應找出自己的優勢，構建自身核心競爭力。水井坊、國窖1573、舍得酒、洋河藍色經典等取得成功的品牌給了我們很好的啟示，提升產品形象不要僅停留在原有的品牌基礎上，將自己的思維畫地為牢。原有品牌形象在消費者心目已經根深蒂固，往上拔高很難奏效。往往改變品牌形象的教育成本會比重新塑造一個高端品牌的還要高，難度更大，而且很難達到預期期望值，無法取得理想的市場回報。生死存亡間，對有的已經具備一定市場規模與品牌基礎的白酒企業是個考驗也是個切機。不但能重新激活企業的生機，激發斗志，如在營銷等模式上加以創新，會出現不少起死回生的奇跡。