原想加強廠家的服務能力，卻發現費用激增，補貼多了公司不干，不補貼渠道不干，多出來了近一倍的物流成本，誰也不肯買單。高調大規模建物流分庫，卻不得不低調收兵回朝。
　　【現象】

　　為配合渠道扁平化措施，Q企業的銷部門決定在全國建立屬于自己的地方物流庫。

　　以往提貨時，北京總部采用公路汽運向代理商發貨，運輸費用由代理商自行負擔。但渠道扁平化之后，由于拆分出來的代理商規模很小，沒有能力獨自從總部提貨，這就需要由公司增加服務職能。

　　這無疑會增加公司的工作量，也會帶來額外成本，而若能借此健全物流體系，提高企業對渠道的控制力，也未嘗不是一件好事。

　　Q企業先后在廣東、山東、新疆等地設立了10余處物流中心。但很快他們就發現了問題。

　　設庫之后，大中型代理商普遍覺得公司運費加價太高，所以還是愿意按老方法到北京提貨，而小代理商提貨量有限，導致各地物流庫十分“清閑”。

　　舉例來說，浙江省的杭州庫設立半年，江浙一帶代理商根本不買賬。新庫明存實亡，每天只產生費用而幾乎沒有收益，最終只好傾倉處理，收兵回朝。

　　云南昆明庫的情況好一些，但管理過于混亂，由于與別人合租庫房，產品與化肥、沙石等污染性貨物放到一起，造成意外損失。

　　除破損之外，貨物錯發、漏發甚至監守自盜的問題也比較突出。一年多的時間里就有幾十萬的貨品對不上賬，業務代表換了一拔又一拔，已找不出明確的責任人。

　　在問題層出不窮的情況下，Q企業停止了各地物流庫建設，但也心有不甘。

　　讓他們想不清楚的是，理論上明明是行得通的事情，為什么分庫總是建立不起來呢？ 　　

　　四種新增成本抵消物流規模優勢 　　

　　成本居高不下是Q企業外地物流庫夭折的最直接原因。

　　通常講，規模的擴大可以減少單位產品的物流發貨成本，但對于Q企業這樣一個管理還有待完善的企業來講，把原本由代理商分別負擔的物流責任都攬到自己身上，反而增加了流通環節的成本，形成了額外的費用支出。

　　調查表明，有四種新增成本同時出現。

　　1．人力成本：

　　設分庫后，為保證控制力，公司從北京總部派業務人員管理，每人每天食宿補助為150元左右，再加上工資，一名庫管人員直接人工月支出達6000元左右。而原來代理商操作時，因雇用當地人員，只要1000元即可，在這方面就多出了四五倍的費用。

　　有些大型庫還要輔助設立辦事處，由此產生各種額外成本。

　　2．管理成本：

　　由于增加了二次裝卸，原來直接發到銷售終端的貨，現在多了一次搬進搬出的費用，裝卸費、破損率都有提高。而且，派駐遠地的倉庫管理員，天高皇帝遠，也不可能像代理商那樣把倉庫當作自己的大后院來管理。

　　3．信息成本：

　　由于對道路和環境不熟悉，派駐人員的工作成本遠遠高于當地員工，比如，由于不熟悉交通，他們可能會出門打出租車，然后編造各種理由報銷；比如對當地不熟悉，尋找庫房時大方出手，再也不會像代理商為自己尋找倉庫時那么精打細算。最終，信息成本又加回到了企業身上。

　　4．操作成本：

　　過去代理商提貨時，長途往往選擇空車配貨，費用相對較低。比如，從北京到昆明，平均每臺產品運費180元，而公司接手后，這一費用上升到了220元。

　　短途運輸也是同樣道理，過去代理商從所在城市向鄉鎮配貨時，常常會凌晨四、五點出發以避開交通監管，這樣車里可以多碼放幾層產品，一趟頂兩趟。而公司派駐人員是正常上班，一樣的貨往往要多跑幾個來回，短途成本一般都會提高50%左右。

　　這樣算下來，就出現了一種奇怪卻又合理的現象——過去代理商自己分別設庫，規模小，有6%的費用也就夠用。而換成企業來做，由過去幅射一地變成幅射數省，規模大了，但費用卻更高，明暗費用達到了10%卻還不夠用。

　　只要是總成本上升了，矛盾也就凸現出來。補貼多了公司不干，不補貼渠道不干。多出來了近一倍的物流成本，廠、商誰也不肯買單，陷入兩難。

　　所以，大多數代理商還是按老辦法直接到總部提貨。而分庫一旦無法維持發貨規模，長期入不敷出，大多會關門大吉。

　　廠商之間由誰來負責物流，這不是一廂情愿的問題。　　
廠家難以取代代理商的八大平臺作用　　

　　自建各地物流的背后核心目的是推進渠道扁平化。

　　把原來由一級代理商托管的二級專賣店網絡都爭取到自己手中，這樣企業不但能增加對渠道的控制力，而且可以省去原來地市級代理商加價部分的“不必要”費用。這種看似正確的出發點，恰恰成為了Q企業渠道戰略中最致命的失誤。

　　要搞清這一問題，首先必須對渠道中的一級網絡的價值有個全面了解。

　　一般講，在生產制造型企業共有的先天短板上，一級代理商具有八大平臺作用，可以與企業形成有效互補。

　　1．物流平臺：

　　如前所述，代理商利用自己地理上、信息上、管理距離上的相對優勢，可以節省企業的物流成本。他們恰如一條條毛細血管，將企業的產品傳遞至消費者手中。而一般來講，企業要做到同樣流通效率，付出的時間成本、建設成本太大，往往得不償失。

　　2．資金平臺：

　　代理商從廠家提貨一般是現款，而對下屬終端專賣店多數采用賒貨方式，這樣就如在渠道中投入了大量的“無息貸款”。這種資金平臺作用等于為產品投入了現金流。而換由企業來做時，庫房多了會大量占壓鋪貨資金，無論是利息支出，還是現金流趨緊，都會令企業最為痛苦的事。

　　3．促銷平臺：

　　越是終端的網絡，往就越不具備促銷方案設計與執行能力，這時候企業是不可能全部照顧到的。代理商自發地在當地組織促銷活動，等于減少了企業總部的人力、資金投入，還能產生因地制宜的效果。如果失去這一層級的支持，終端網絡就會因缺少促銷活力而萎靡不振。

　　4．品牌平臺：

　　大中型代理商由于與企業利益捆綁得更為緊密，他們不再一味關心短期利益，轉而為中長期考慮，進行品牌宣傳與廣告投入，這相當于企業憑空增加了一倍以上的品牌建設費用。而一旦被扁平拆分之后，大代理商換成了幾家小代理，就沒人肯在品牌上花力氣了。