案例：
　　2008年10月，以生產方便食品為主的四季香食品集團營銷中心就開始籌劃制定09年的營銷方案了，在09年的營銷計劃中，除了大規模開發一些邊遠戰略性市場外，還有一項重要的渠道整合內容，那就是分批而有步驟地汰換、調整一些老經銷商，而東明市場（化名）的經銷商趙四就是這次整合的客戶之一。

　　說起趙四，在四季香食品集團可謂是無人不知、無人不曉，經銷了十七年企業的產品，基本上見證了四季香從起步到快速成長以及發展壯大這樣一個歷程，他的銷售額也從當初年銷售額幾十萬到后來的幾百萬，一直到近年來突破1000萬，可自從邁入了千萬元大關后，他的銷量就開始停滯不前了，有些年度甚至還有下滑的趨勢，作為企業的標桿市場，東明市場曾經一直是企業的驕傲，但面對銷量的下滑，企業領導的面子有點過不去了，幾次找趙老板溝通，趙老板都是一副滿不在乎的樣子，但主管該片區的銷售經理張正卻看在眼里，急在心里，領導的囑咐猶如泰山壓頂，他既不能得罪這個大客戶，否則，他絕對吃不消，雖然，趙老板根本就沒有把這些小字輩的營銷員放在眼里；但他更不能得罪領導，因為如果這件事情處理不好，他可能會成為企業殺大客戶的“墊腳石”。可看著競爭對手一天天更囂張的態勢：高密度的鋪貨、醒目的終端陳列、不斷掀起的促銷高潮，張正象熱鍋上的螞蟻。

　　真正讓四季香領導動了“殺心”的，源于競爭對手新推出的一款高端產品，這個產品正好與四季香產品形成了互補，市場勢頭非常迅猛，如果不及時進行打壓，一旦搶占市場，將對四季香未來發展帶來致命威脅，競爭對手完全可以跟四季香拼低端產品，待雙方拼的你死我活，競爭對手的高端產品就可以坐收漁翁之利了。這些后果四季香的領導們都反復探討過。但當張正把企業的意圖告訴趙老板，督促他要推廣企業的高端產品，以對競爭對手進行狙擊時，賣慣了低端產品的找老板死活不肯答應，畢竟賣新產品需要時間，遠沒有賣老產品掙錢容易和來得快。這讓四季香的主管領導們非常失望。

　　但四季香的領導們也知道，在公司23%左右的大客戶中，大概8%都跟趙四老板有相似的情況，這些原來的創業元老，現在幾乎無一例外地成了企業的障礙，他們甚至私下聯合起來，共同向公司爭取政策，甚至跟企業對抗等，這幾乎成了企業的威脅，因此，如果不采取措施，也許四季香公司在以后的一段時間內會面臨更大的麻煩，因此，有步驟、有計劃、分批整合這些經銷商，便成了企業的當務之急。

　　張正要做的第一件事情，便是市場工作中心下沉。原來基本都是圍著老趙轉，現在，他假借了解市場，研究競爭對手的名義，開始頻繁與一些大二分商溝通與交流，同時建立詳細的二批檔案，在與這些二批商交流過程當中，張正也了解到趙老板做市場的一些缺陷：送貨拖拉，返利不及時兌現、送貨人員服務差等等。這些張正一一都記在了筆記本上。

　　第二，在與一些終端商溝通中，充分地了解這些二批商的信譽、資金、配送車輛、人員、經營思路等，并據此分析這些二批商能夠輻射和影響的范圍及鄉鎮，包括其對競爭對手的看法，目前銷售競品的銷量等等。對于張正的這些行為，趙老板雖然有些不悅，但張正確實是在履行自己的工作，并且每次張正都在他耳邊“吹風”，如果他再不推廣高檔新產品，公司有可能會找另一個經銷商進行操作，為了防止趙老板“陽奉陰違”、“軟抵抗”，張正還規定了如果老趙上新品，那么新產品必須在限定的時間內，達到公司要求的數量，防止新產品“胎死腹中”，對此，趙老板異議較大。

　　2009年3月份，方便食品進入淡季，趙老板此時代理了一家飲料公司的系列產品，并首批打款50萬元，也就是在這一個月，趙老板的銷量達到了近五年來的最低點，才實現30余萬元的銷售額，這與企業期望的銷量相差甚遠，加上趙老板一直磨磨蹭蹭不想推廣新產品，這時候，四季香公司的領導及張正意識到“攤牌”的機會到了。

　　2009年4月份，張正帶著上級的“口諭”，傳達領導的指令，將東明市場一分為四，趙老板僅僅負責鄉鎮及其原來銷售最好的四個鄉鎮，其他的鄉鎮市場，分別由其他二個分銷商來進行操作，新產品專門找了一個年輕的新經銷商進行推廣，于是，一個有著100萬人口的縣級市場一分為四，同時，企業也在當地招聘了四個助銷員，協助這些分銷商進行對市場精耕細作，雖然趙老板一百個不愿意，但看著張正筆記本上的下游客戶的不良反饋，以及銷量下滑的現實，趙老板也頗感“無可奈何花落去”，于是默然接受了這個現實。

　　由于市場進行了深度分銷，以及借助四季香品牌的號召力，新產品得到了較好的推廣，銷量也節節攀升，不僅達到了“以戰養戰”，而且還借助麥收旺季，實現了單月200萬元以上的突破，四季香食品公司的“殺大戶”運動獲得了初步的成功。

分析：

　　四季香食品公司的“殺大戶”運動無疑是成功的，透過這則案例，我們可以總結出“殺大戶”的步驟、方法與策略：

　　1、“殺大戶”要“師出有名”。也就是要“殺”的有理，“殺”的讓客戶心服口服，有些廠商之所以分道揚鑣之后，反目成仇，是因為廠家的“殺大戶”行為沒有讓客戶理解，以致產生積怨，甚至產生市場報復，比如低價處理庫存，對市場進行搗亂等等。案例中，作為四季香食品公司也是在對趙四屢教不改的情況下而痛下“殺手”的，面對客戶的銷量下滑，以及躺在功勞薄上睡大覺，甚至不能跟上企業及市場的形勢而拒絕推廣新產品，才果斷地實施“殺戮”行為，市場不相信眼淚，如果經銷商不能跟得上企業的發展步伐，即使你原來做的再大，也注定會被企業所淘汰。

　　2、“殺大戶”要有計劃、分步驟、講策略。凡事預則立，不預則廢。“殺大戶”有風險，弄不好會兩敗俱傷，因為大客戶沒有“殺”好，而導致企業衰敗的案例比比皆是。因此，殺大戶不可莽撞，要在做好充分準備后，才可以大膽行動。案例中，張正先是不動聲色地進行下游客戶調研與幫扶，借機與大二批進行交流與溝通，在掌握了整個市場的情況后，才開始正面出擊，因為這個時候，作為四季香食品公司完全掌控了市場，這個時候進行“釜底抽薪”便可以變被動為主動，因此，“殺大戶”要想徹底，就一定掌控下游分銷渠道，實施儲備經銷商制度，這樣，廠家就可以游刃有余，靈活掌握對經銷商的生殺大權。