某制藥公司以研發立業。幾年前，該企業抓住生化制藥快速發展期，通過招商代理模式先后向市場推出兩個具有競爭力的生化制劑。同多數中小企業一樣，該公司也是主要采用銷量管理模式，經過6年多的快速發展，其中一個產品已經發展為市場領頭羊，另一個則躋身行業第三。發展速度之快，讓上市公司的老總也驚嘆：我們的市場份額竟不如這家名不見經傳的國內小企業！　　
　　這家企業近年來遇到了新難題：企業品牌和產品品牌沒能與銷量同速提升；缺乏系統的專業化學術推廣；由于銷量返利的加大，企業利潤率受到侵蝕；終端管控、渠道管控能力薄弱；社保、物價、招標等政府事務工作脆弱……　　

　　而這些問題產生的根源，都或多或少地與一個角色有關——代理商。　　

　　多數制藥企業都擁有上百家甚至幾百家代理商，形形色色、魚龍混雜：有的只做流通，有的只做純銷；有的橫跨幾省，有的只管幾家醫院……面對這個由眾多代理商組成的“混合部隊”，這些制藥企業的營銷工作中到底缺少了什么？　

　　“銷量就是硬道理”在為誰遮掩　　

　　企業發展初期，面對眾多擁有市場否決權的代理商，企業處于劣勢。由于面臨著開拓市場、回籠資金的雙重壓力，加上沒資金、沒有隊伍、沒有市場，所以，必須以利益換市場；同時，企業沒有足夠的能力和資源管控市場，許多代理商又不愿企業干涉其銷售業務，因此，銷量管理是企業招商初期的必然選擇。　　

　　這時候，往往不分青紅皂白，來者不拒，一切以銷量說話，銷量就是硬道理！　　

　　隨著企業的發展壯大，單純銷量管理的弊端也就越來越大：　　

　　1．不利于樹立品牌。　　

　　很多代理商都希望代理知名企業的知名產品，但是，對于一家品牌不夠響的企業來說，代理商看重的則是產品的利潤空間和市場潛力，朝思暮想的是如何搞好關系、提高銷量，以獲得更高的銷量返利，品牌終究是人家的孩子，有多少代理商會關心遠期的產品品牌建設呢？而在招商代理模式下，小企業的利潤十分菲薄，企業對品牌建設心有余而力不足。　　

　　2．不利于產品的專業化學術推廣。　　

　　代理商的專業化推廣能力良莠不齊，不少代理商更相信“關系營銷”。其后果是，盡管市場份額做大了，卻沒有與產品銷量相匹配的學術地位，嚴重影響到產品的生命周期和銷售的穩定。而外資企業的產品之所以有較高的學術地位、較長的產品生命周期、較高的產品溢價能力等系列優勢，與其長期的專業化學術推廣不無關系。　　

　　3．企業利潤率受到侵蝕。　　

　　隨著代理商銷量的增加，返利點數在一定范圍內相應地加大，大大侵蝕了企業原本微薄的利潤。企業產值、市場份額在穩步上升，但企業的利潤率卻沒有同步上升，甚至出現下降。尤其是近年來原材料價格的不斷高漲，企業備受煎熬。　　

　　4．渠道管控能力薄弱。　　

　　一些代理商為控制市場資源，作為與企業博弈的資本，不愿企業過多地介入終端和渠道的管控。雖然企業做大了，但企業對終端、對渠道總是一片茫然，既不知道產品銷到了哪里，也不知道醫生、患者對產品有何評價和意見，終日惴惴不安，要想進一步將產品做大做強，除了增加返利激勵，無從下手。但是，銷量越大，返利越高，一些不規矩的代理商為了拿到更高的返利，不惜鋌而走險、攪渾市場。　　

　　在單純重視銷量管理的情況下，代理商做得越大，對企業來說，既是福音，也是風險。　　

　　5．社保、物價、招標等政府事務工作脆弱。　　

　　在單一的銷量管理體系下，許多社保、物價、招標等政府事務工作由代理商一手出頭操作，企業只能被動接受，根基不穩。　　

　　舉例來說，某企業近期在某區域市場出現一個緊急情況：一個非企業合作代理商在沒有企業授權的情況下低價競標。此事件的背景是，企業采取銷量管理模式，產品已經具有較高的市場份額，但招標等工作一直由代理商完成，由于企業對代理商管理比較薄弱，被非企業合作代理商搶先鉆了空子。

　　企業得知這一信息后立即行動，營銷老總親自前往滅火，但中介機構以不能辨別企業授權書的真偽為由而拒絕受理。試想，一旦在掛網招標中成功，哪怕是一兩次的采購也將對市場價格秩序造成嚴重影響。有人說，只要企業拒絕供貨，造成廢標不就行了？實際上，這個代理商根本就沒有指望從企業拿貨，貨從哪里來呢？市場竄貨而來。　　

　　事件的背后說明了什么？就是因為企業在代理商的管理方面，僅僅重視銷量管理，而忽視了任務管理。　　

　　代理商的銷售管理一般可以分成兩部分：一個是銷量管理，按銷量大小給予不同梯度的銷量返利；另一個是任務管理，即代理商完成企業設定的某項具體工作后享受任務返利，如招標、社保、物價、下級代理商的甄選與布局、終端開發、學術推廣等。　　

　　多數企業僅僅注重于簡單而剛性的銷量管理，而對于相對復雜、柔性的任務管理則應用不多。依筆者之見，銷量管理和任務管理的有機結合恰恰是代理商精細化管理的精髓所在！　　

　　而企業要想成功樹立企業品牌，延長產品的生命周期，獲得長遠的合理利潤，打造百年老店，就必須在代理商銷量管理的基礎上，充分重視柔性的任務管理，兩者相輔相成，不能偏廢。

任務管理：為何成為短板　　

　　企業普遍缺乏任務管理，既有企業方面的原因，也有代理商方面的原因。　　

　　1．企業：認識不足或知難而退。　　

　　企業普遍缺乏任務管理，一種情況是一些新型企業尚沒有認識到任務管理對企業的重要性，而更多的情況是，企業認識到了任務管理的重要性，但任務管理難以推行。　　

　　主要有兩方面的原因：　　

　　一來是因為企業前期主要是銷量管理，在殘酷的市場競爭下，企業的利潤空間已經最大化地讓渡給了代理商，當企業認識到任務管理的重要性后，發現企業已經沒有更多的利潤空間開展任務管理；

　　二是因為任務管理本身更關注的是企業的遠期利益，對短期銷量增加的貢獻較慢，且工作難度大、績效考核難，若處理不當，廠商之間還可能產生相互扯皮、“費力不討好”。　　

　　2．代理商：不愿戴上“緊箍咒”。