案例：鴻運公司是一家民營食品企業，每天一大早，離上班大概還有半個小時的樣子，企業董事長——這家企業的創始人王總，就早早地坐在了公司門口，一個個地看著員工報到上班，當然，也順便抓幾個偷懶的遲到者。為了做好公司的管理，王總也曾組織人馬，制定了大量的規章制度，甚至還花高薪從一線品牌企業“挖”過來一些優秀的職業經理人，并照著“標桿”企業的做法，照抄照搬過來很多“規章制度”和管理工具。但由于王總指揮式的管理已經成了多年的習慣，更多的“汗牛充棟”式的管理制度成了“花瓶”，大家還是習慣聽從王總的口頭指示來工作，于是，公司經常出現這樣一幕：所有部門員工，不論是行政、人力、銷售、財務、生產等，一起在廠區裝貨、卸貨等，但即使如此，企業效率仍然不高，一些員工利用王總出差，王總及其家人不在的時候，遲到、早退、出工不出力等時常發生，企業發展遭遇瓶頸，五年前，企業已經做到了2個多億的規模，可五年后，銷量仍然徘徊不前，企業成了長不大的“侏儒”。
　　鴻運公司到底怎么了？那么，是什么原因阻礙了該企業的快速成長與發展呢？

　　案例中，鴻運公司之所以遭遇發展的“天花板”，其實，跟這家企業老板，也就是公司王總的經營和管理模式有很大的關系，由于這家企業是王總一人帶領大家辛辛苦苦做大的，他就像王總的“孩子”一樣，舍不得放手，因此，一直采取家族化的管理方式，企業老板就象“家長”，因此，很多事情并不是靠規章制度、靠流程來行事，而是靠指揮、靠命令來維持企業的運轉，但這種“人盯人”的制度，本身就有問題，它最大的缺陷就是造成企業的運營模式的不可復制性，一旦企業老板出了問題，企業就有可能導致萬劫不復，因此，如果企業做成了“一個人”的企業，那么這個企業是做不大，做不久的，一個長期發展的公司，一定要靠流程、靠制度，也就是要靠系統來使企業成為百年品牌，要把企業做成所有人的企業，做成大家的企業，只有如此，企業才能基業長青，才能做強做大，才能永續經營。

　　那么，企業如何才能突破流程化、制度化的門檻，而讓企業成為規范化、制度化的現代化企業呢？

　　企業要建立流程化管理。什么是流程呢？流程就是我們做事的時候，為了節省時間，提高效率，而講究的先后順序，即一件事情我們“先做什么、接著做什么、最后做什么”，怎么樣的工作順序，最有效率。而流程化的管理，就是通過優化流程，提高組織及個人工作效率，通過提高效率，借此提升效益。一個企業，隨著規模的不斷壯大，人員的逐步增多，原來賴以發展的流程有可能會成為進一步發展的障礙，比如，原來靠指揮、命令，雖然能夠提高辦事效率，但隨著部門的增多，層級的增多，這種指揮式管理流程就會出現信息漏斗效應，同時，還容易讓下屬推諉責任，因為很多事情都是老板你一個人做了，還要主管做什么呢，一旦出現失誤，他就會找理由去搪塞，這其實就是管理流程出了問題。

　　其實，企業要想依靠系統來做事，就必須要建立流程化，明確工作的部門歸屬、人員歸屬、流程歸屬，一切按照流程圖，照章辦事，就可以避免“誰都負責，誰都不負責”現象的出現。同時，對于成長中的企業，當發展到一定階段，遭遇增長瓶頸的時候，作為企業老板一定要反思是否是流程出了問題，是否是因為流程老化，而降低了運營效率，這個時候，作為企業老板當重新審視企業的管理流程，如果確實是流程出了問題，就需要進行“流程再造”。

　　什么是企業流程再造呢？企業流程再造起源于20世紀90年代初期在美國興起的管理變革浪潮。根據它的創始者哈默和錢皮的定義，企業流程再造乃是“對組織的作業流程進行根本的再思考和徹底的再設計，以求在成本、質量、服務和速度等各項當今至關重要的績效標準上取得顯著的改善”。再造是指對企業流程進行基本的再思考和再設計，以期取得在成本、質量、服務、速度等關鍵績效上重大的改進。它包含二個關鍵點：一、根本性，企業要實施流程再造，就不能存在著因循守舊的想法，那種認為只要略加修改現有的流程就可以了的想法是錯誤的，修修補補，只能是亦步亦趨，而難以取得理想效果。因此，企業必須跳出原來的傳統框框，針對企業的實際需要來進行，它甚至需要對部門、人員進行再設計和內部調配。二、徹底性，所謂徹底性，就是指在企業的流程再造過程中，不因為利益團體的阻撓，而妥協，甚至半途而廢，而是針對企業實際制定的再造模式，不折不扣地去執行，哪怕會出現暫時的“陣痛”。它體現的是一種真正的“徹底性”。 比如，華為在快速發展期，就通過把IBM全套流程制度先照搬過來的方式，先全盤吸收，然后再逐步改進，慢慢變成自己的東西，最終實現了流程再造的“鳳凰涅槃”。

　企業要實施制度化管理。中國有句老古話，叫無規矩不成方圓。一個企業要想長治久安，要想讓工作井然有序，就必須要實施制度化的管理。就象人本身就有惰性，就有一些不好的習慣，要想把大家的思想、習慣，都統一到企業的行為規范當中來，就必須要制定與之相關的系列規章制度。但在現實當中，很多企業往往都制定有規章制度，有的企業甚至制定的還很多，但很多企業往往是制度制定的“巨人”，但卻是執行的“矮子”，很多企業的規章制度，甚至都成了“花瓶”，成為了老板的“制度”。中國的企業，需要在制度化方面加以提升與進步，要逐步實現企業內部的“法制化”進程，靠“人治”的時代已經過去了，企業必須要靠“法制”來保證企業健康有序運行。

　　但在實施制度化建設過程中，企業需要防止一些誤區：

　　一是大而全，很多企業喜歡模仿別人，甚至把一些同行業比自己優秀企業的規章制度照抄照搬過來，這本來也不是什么大不了的事情，但問題的關鍵是，他們“生吞活剝”，毫不消化地“全盤接收”，但卻不能有效結合。

　　比如，筆者曾經遇到過這樣一家食品企業，把一線品牌的規章制度、管理報表不加修改地全部照搬過來，結果造成制度沒法實施，為何？制度有人制定，但缺乏相關部門及人員監督執行，也就是缺乏執行的管理平臺，給營銷人員下發了很多管理表格，但也因為缺乏相應的管理部門及其人員，造成表格無人查看及考核，以致造假風盛行，三個月后，這套管理表格工具全部作廢，可謂勞神傷財，白白浪費了很多資源和費用。