一直以來我有一個習慣，對我曾經服務過企業或行業始終不渝的關注！在我個人的信息資料與市場考察過程中，我一直保持了對我曾經服務過客戶的專業審視。如創維集團，我擁有創維從2000年到2008年所有的數據資料；如美菱冰箱，03年到09年的所有市場活動資料與市場活動分析我可能是最全面的。不僅如此，我往往會推己及人地做產業板塊的專業分析。如由于服務陜西太白酒，我對整個陜酒板塊有非常全面的資訊掌控，對包括西鳳，太白，長安老窖，三糧液，秦洋，城固等陜酒所有品牌，以及甘肅皇臺，九糧液等關聯性白酒品牌與市場，都有非常深度的跟蹤研究，甚至于，由于服務陜西太白，我對并購陜西太白的華澤集團進行了從戰略到結構，從傳播到營銷，從組織到盈利全面的分析。這也許就是我長期養成的“怪異”的職業習慣。
　　金星啤酒對于我來說是一個很大的遺憾，因為個人原因，項目完成系統市場調研后，我因故離開我曾經服務的公司，以致于很多重要的思考與觀點并沒有成為后來提案的內容，確實非常遺憾。隨后，長達四年陜西太白酒嵌入式服務，幾乎占據了我全部時間，也使得我很少有時間將自己的一些思考形成文字。盡管如此，我對于金星啤酒的關注始終沒有停止，不僅如此，直接與間接的因素，在這四年時間里，我十分廣泛地接觸了河南諸多的啤酒品牌企業，06年度，我有幸深入到河南商丘，對藍牌啤酒高管進行市場戰略培訓；08年度，通過朋友關系我了解到焦作月山啤酒全面的市場營銷策略，月山啤酒戰略規劃與市場推廣可以說了如指掌；07年度，通過專業交流，我拿到了河南信陽維雪啤酒所有市場研究資料與品牌定位，品牌傳播體系；而從07年3月份開始，我開始托管陜西太白酒中原暨華北市場，由于市場拓展需要，我幾乎走遍了河南108個縣市的絕大部分市場，對河南啤酒市場有了更加深刻與全面的了解。我深刻地感受到了河南啤酒市場現實的格局：洛陽市場洛陽宮的強勢壟斷地位；新鄉市場航空啤酒的北方市場圖謀；平頂山市場，九頭崖啤酒快速崛起；開封市場，汴京啤酒的根深蒂固。即使是金星啤酒鄭州大本營市場，奧克啤酒的綠色無污染以及不含甲醛訴求，也對金星啤酒構成了不小的威脅。更不要說來自豫南市場的維雪啤酒咄咄逼人的氣勢與壓力。對于金星啤酒來說，無論是內部市場，還是外部市場，其面臨的威脅都不容小覷！改善，提升金星啤酒市場競爭力，加快金星啤酒邁向國內一流啤酒企業行列絕對不是簡單的營銷管理咨詢可以解決的，金星啤酒需要在一系列戰略問題上作出深度抉擇，從而在方向上使這艘中原啤酒航母真正駛向成功的彼岸。

　　管理模式深刻地影響著一個企業的發展模式，這句話對于金星啤酒同樣適用！我觀察了金星啤酒與智業機構以及與高層職業經理人之間的合作在管理模式上都提到了要建立其總部可以控制的大一統的中央集權管理模式，通過中央集權管理模式提升金星啤酒核心競爭力。現實的金星啤酒管理模式實際上是介于中央集權與區域分治相結合的一種管理模式。那么，金星啤酒究竟是應該選擇完全的中央集權模式，還是選擇高度的分權管理模式？金星啤酒現實的管理模式對于金星啤酒做大做強有什么樣的影響？

　　首先，在管理內核上，我認為金星啤酒實施的高度的中央集權管理模式，這種高度的中央集權管理模式與金星啤酒擴張模式格格不入。

　　品牌模式上的中央集權。目前，金星啤酒在河南，陜西，山西，山東，貴州，云南，四川，廣東，江蘇，上海等地建有數十家啤酒工廠，這數十家啤酒工廠除陜西省選擇了“藍馬啤酒”商標之外，所有其他啤酒廠均選擇了金星啤酒作為企業命名與核心產品品牌，即使在陜西藍馬啤酒，也是河南金星啤酒集團陜西藍馬啤酒公司，因此，在品牌模式上，金星啤酒不折不扣地選擇高度的中央集權管理模式。中央集權品牌管理模式對一個快速消費品企業有好處也有弊端，好處是可以利用全國性布局塑造一個全國性品牌，實現產地擴張的同時，形成品牌擴張。但中央集權品牌管理模式對市場的影響也是顯而易見的，由于品牌模式的中央集權，在一定程度上束縛了產品品牌的快速培育，嚴重影響了各地市場根據各地消費者習慣進行品牌產品的創造；另外一個方面就是影響產品品牌的本地化發展，使得金星啤酒在融合本土文化過程中遭遇很大的市場障礙。實際上，啤酒行業很多企業并不一定推行中央集權的品牌管理模式。如世界排名第一的AB公司，旗下擁有百威等數十個啤酒品牌，AB公司并沒有要求公司的啤酒品牌都統一成公司名稱，相反，AB公司將自己數十個啤酒品牌打造成全球性深度細分市場啤酒品牌，使得其成為全球啤酒背后重要推手；如華潤雪花啤酒實現了對國內很多啤酒企業戰略并購，面對全國市場的產地品牌，華潤選擇了差別性消除方法，對比較成熟的啤酒品牌不僅保留了品牌名，而且維持企業名稱不改變；如青島啤酒在陜西市場，雖然其早已經實現對漢斯啤酒的戰略并購，但青島啤酒不僅保留了漢斯品牌存在，而且對漢斯啤酒實現高度自治，并且利用漢斯啤酒實現了對寶雞啤酒的并購。對于中國這樣市場跨度如此大的市場，選擇中央集權式品牌管理模式實際上并不利于一個啤酒企業的全國性擴張，特別是當母（核心）品牌核心價值處于不斷搖擺與不斷虛化之中，單一中央集權式品牌，對企業進行全國性擴張更加沒有好處。

　組織結構的中央集權。從我參加的金星啤酒幾次全國性會議來看，金星啤酒在組織架構上維持了高度集權的中央管理模式。財務總監，總管整個集團公司所有單位，含二級公司成本核算與市場審計；銷售總監分別管理著銷售一處，銷售二處，銷售三處，對整個集團公司所有二級單位以及集團直屬單位的銷售進度管理，但是我們做咨詢時期的銷售管理有副總經理荊和平負責；企劃總監負責企業品牌戰略管理，主要是針對金星啤酒品牌對外傳播提供專業策劃方案；宣傳總監主要是文字性傳播與新聞稿的處理等等。

　　從金星啤酒管理架構上看，凡是戰略性，策略性，高端的，系統的銷售與傳播上的決策基本上來自于集團總部，集團總部為此設置了大量的技術性崗位來指導集團公司的各項專業業務。如財務總監，行政總監，人力資源總監，銷售總監，技術總監，企劃總監，宣傳總監等等，這些帶有中央集權式組織機構設置本來是非常有利于提升集團公司對二級單位的市場管控與策略指引，但是，客觀地說，由于總部市場機構戰略高度與專業能力局限性，在很多時候并不能有效地指引二級單位市場擴張，特別是市場面的指引，需要十分豐富的全國性市場經驗與十分系統的專業知識，根據我在集團總部接觸的專業層面人士，金星啤酒缺少這樣既具備戰略性思考能力，又具備微觀操作面知識的人才，使得中央集權管理模式下的策略指引變成了一般性的程序性管理，而由于市場面情況總部專業人員了解偏少，程序性指引往往“好看不中用”。