【人物介紹：華潤集團董事長宋林】“物不因不生，不革不成。”改革者總是以敏銳的觸角屹立時代的潮頭，眺望未來。從春天的盛會啟航，華潤的改革也將再度出發，華潤的改革者們必須培養起改革的決斷和大無畏的勇氣，在關鍵時刻踏住時代的節點，迎接新的律動。就在不久前，我去北京參加了“兩會”。在代表委員的審議討論里，在會內會外的互動交流中，在兩會達成的共識和成果里，改革，成為了最強音，改革再出發已成為當前的共識。對華潤而言，我們今天所建立起來的多元化企業集團，何嘗不是幾代華潤人經過艱苦創業、不懈奮斗打造而成。他們勇于創業創新、先行先試，使得華潤的發展方式及產業結構發生了根本性的轉變。尤其是這十年來，市場化的深度改革對華潤的脫胎換骨和轉型升級起到了決定性的作用。作為央企，華潤肩負著國企改革排頭兵的歷史重任和戰略使命，我們如何看待和理解改革，關乎華潤的百年基業。

    首先，我們要以積極進取的心態迎接改革。我們正處在一個變革的時代，一個充滿挑戰的時代，一個市場環境和先進技術急劇變化的時代。我們所有的業務均處于競爭性領域，沒有壟斷特權和政策支持；我們涉足的大部分行業也都是傳統領域的生意，如果不能把傳統領域的生意與技術發展的趨勢結合起來，未來我們的業務肯定會受到嚴峻的挑戰。比如最近幾年，與網絡技術、信息技術相關的公司發展異常迅猛，如何利用先進技術改造傳統行業，這是一個大趨勢，也是對我們的一大挑戰。對此我們不能掉以輕心，特別是從事零售和消費品行業的同事，一定要密切關注這個動向。當然，我們也是充滿信心的，過去幾年我們形成了非常深厚的管理積累、文化積累和業務積累，在這方面，華潤還有很大的潛力。

    其次，我們要堅定市場化改革方向不動搖。理論和華潤的實踐表明，搞好國有企業不在于所有制，而在于是否建立了以市場化為導向的監管體制和企業運營機制。堅持市場化改革方向，既是華潤過去取得成功的重要基礎，也是我們未來要實現邁向世界一流企業目標必須繼續堅守的方向。如何進一步深化市場化改革，無外乎兩個主題，一是如何調動積極性，二是讓組織充滿活力，這種活力要代代相傳、生生不息，因為這是華潤實現可持續發展的基礎。從集團層面來說，我們不能等，也不能靠。我們過去也從來沒有等過、從來沒有靠過。作為生逢大變革時代的華潤人，我們更要靠自己緊緊把握時代脈搏，不斷開拓、突破自我。

    再次，改革要從自身開始抓起。改革是把雙刃劍，我們不能老想著改別人，不改自己。集團是多元化企業，我們SBU和BU的一把手都要充當改革的先鋒，帶頭改革，從自身開始改革。包括我本人也是如此。各級一把手都要有承擔改革責任的決心和勇氣，惟有如此，改革才能真正推進下去。這方面華潤紡織給了我們很好的啟示。華潤紡織雖然在業務層面上對集團財務指標影響不大，但是他們的很多做法充分體現了處在危機中的企業敢于承擔、敢于突破的改革決心。他們敢于碰硬、敢于打破大鍋飯，這是堅持業績文化不動搖的真正體現，我很欽佩，亦更加贊賞。這種敢擔責任、銳意進取的做法，值得很多SBU學習。一個組織，倘若沒有了這種精神，越往后發展，越容易缺乏活力。光靠物質激勵是永遠解決不了組織活力問題的，充其量只能較為公正地體現人的價值，而活力問題還是要靠干部能上能下、工資能高能低來解決，還是要靠“為什么工作？”、“為誰工作？”、踐行華潤的核心價值觀來解決。目前集團已經啟動的薪酬體制套改，就是要先解決公平問題，進而解決長期激勵問題。

    最后，改革一定要從領導班子入手。今年集團一定要對班子進行全方位的考評，并且將這種對領導班子的考核制度化、常態化，作為我們加大改革力度的具體措施。從管理學上看，負激勵也是激勵，正激勵與負激勵相互配合，才能真正解決組織發展的長遠動力問題。過去我們評價經理人，更多地是倚重業務層面的要求，今后我們要特別強調對“德”的考核。在高級管理團隊層面，對德的要求應該要大過對能力的要求。因為經理人的業務能力是企業成長的基礎，經理人沒有這個能力也到不了領導班子這個層面。一旦到了這個層面，就應該更加強調德的要求，這是組織發展的規律，也是人性使然。因為在這個層面，你的領導力、影響力是你成為一個好領導的核心，而支撐領導力和影響力的不僅僅是你的業務能力，更重要的是你的德，是你的人性、人品、人德，否則你無法統帥千軍萬馬。

    今天的華潤，家大業大，大的如萬家有十幾萬人，稍小的也有幾萬人。關注經理人的德非常重要，我們一定要把這個維度加進去。這樣我們的文化才能落地，我們的精神才能傳承，可持續發展的動力才能夠永續維系。