跟一般賣蘑菇的地攤老板不一樣，宋春領有著不凡的追求。他的加盟模式在行業里一度是獨創的。2001年之后，豐源菇行年營收過1億。

        但是隨著加盟商的強大，他們的關系逐漸發生變化。從1998年到2008年，鄭州、西安、徐州、長沙等各地的加盟商，資產都已經擴大到500萬-3000萬，直接可以從廠子里進貨了。宋春領原有的“總舵主”角色被動搖。

        后來，宋春領想在全國運輸路線圖上沿途分銷蘑菇，許多加盟商表示謝絕。這場“江湖結盟”式的合作基本上走到了盡頭。2008年，宋春領徹底感到“加盟店這個事兒不行了”，只得棄掉，去嘗試新的模式。在天津、鄭州等地，他建了10家直營店，派駐到店里的都是自己的員工，直接納入公司的管理范疇。

        他想通過復制直營店，找到整合蘑菇行業的另一種模式。他希望這個模式可以高速復制，能在短期內再開10家。但到10家直營店的時候，也開始出現瓶頸了。

        問題在于，一是作為農產品直營店，如何進行標準化的管理；二是與廠家的合作。

        派駐外地直營店的員工，每月發的是固定工資。“績效管理這塊不太好做。如果以利潤提成來算，賺了多少錢，只有老板知道，你不可能向員工公開，雙方難以形成一種公平、互信的關系。”

        但如果以營業額做績效管理，宋覺得麻煩更大。一是鮮菇價格波動大；二是價格無法標準化，一些客戶覺得貨不鮮，要求打折扣，折扣到多少，要員工來判斷；第三，鮮菇定價格完全憑人，“每個人的想法不一樣，我覺得今天這個貨開價100塊錢肯定好走，結果判斷錯誤走不動，等晚上才知道，于是降到80元，但實際95元可以賣掉。這個行業的財務監管很難。”

        近年來，宋春領頻頻參加一些中小企業老板的培訓班，想學習一些管理的方法。他意識到，“至少中國沒有任何一家公司，是因為做蔬菜成為一家大公司，或者成為一個長久型的公司，就算是給商場送貨那么機械的活，干著干著，公司也全倒閉了。”

        除了內部管理外，與上游的合作也讓宋春領頗費思量。

        他覺得直營店要高速復制，就需要與生產廠商聯合起來。生產商與銷售商抱團，成為利益共同體。他是這么判斷的：如果把國內前10家、20家大型的生產廠家聯合在一起，控制全國蘑菇產量的三分之二，就能握住控價權。市場波動的時候，不再賠錢賣貨，高價位的時候，可以想辦法把價格拉平去供應市場。“貨源采購不互相討價，在市場上的銷售不互相壓價，所有廠家的利益都會得到很大的提升。”

        可惜這些想法并沒有得到廠家的積極回應。宋覺得這是因為蘑菇行里的批發商，在廠家面前“特別弱勢”。“在一家日產600噸蘑菇的工廠里，我們最多能拿到30噸貨，只占據5%的銷量。他們不在乎我們是否忠誠。這是一個暴利、供不應求的產品。”

        他舉了一個例子，一公斤金針菇的生產成本約為6元，2010年出廠的最低價為18元。“一般的工廠每天能生產10-20噸，利潤差不多為10萬-20萬，我們賣一小箱10斤的蘑菇有時還掙不了10塊錢。”

“在我們這個行業，大家各自為戰，都想自己占山為王。肯定會洗牌嘛，洗牌以后利潤低了，他們就會要求聯合了。”2010年底，宋春領覺得“等不起了”，決定直接復制工廠，自己動手去整合。

        在宋春領那份尚未公開的計劃書里，除了做一個日產一噸的蘑菇廠以外，他還打算整合一些縣城的小投資者，在全國3000個縣復制3000家生產蘑菇的工廠。豐源菇行在每個廠里占一定比例的管理股份，提供人員培訓、技術、設備調試等從建廠到生產的全套服務，并且幫助這些工廠進行調配、分銷。

        宋春領在北京房山買了50畝地，他想先自己建立一家生產蘑菇的工廠當做模板，讓有意向的投資者“一看就知道是怎么回事”。“他們想投資，我們就按照這個模板，直接把工廠給他建起來。交給他一把鑰匙，直接生產。”

        他販賣的是蘑菇，貢獻的是心靈雞湯和致富經。