競爭優勢源自投資于人，指的是把對人的投資當作企業贏得競爭優勢的一個戰略舉措，這是我們力倡企業努力去秉持的價值觀。投資于人既然是投資，那句流行語，“股市有風險，投資須謹慎”的原則也就同樣適用。拿新員工試用期管理來說，不要認為人招來了，HR經理就可以大松一口氣。對試用期的管理如果缺乏足夠的重視，或缺少合理的方法，都會帶來“投資”的風險。先不說試用期考核、薪資等導致的勞動法律風險，以及因為員工試用期離職使企業內部信息擴散到競爭對手的風險，單就是選錯人帶來的經營風險，就讓企業管理者大傷腦筋。其實，因為選人、用人不當帶來的企業經營上的挫折和損失是最大的用人風險。
        一個連鎖企業擬儲備五十名管理培訓生，擬把他們當作未來的店長來培養，應對未來兩年企業的擴張計劃，結果在試用期內人員流失率達到35%。

　　某企業從外部招聘研發部經理，希望讓他帶領研發部讓新產品在一年內上線。試用期結束的時候，公司研發副總卻還看不清他到底能不能帶領團隊。一時無措，因為急需用人，只好讓他轉正，先從工程師職位干起。結果，這位“準研發部經理”很長時間也無法承擔起責任，研發部群龍無首，新產品上線遙遙無期。

　　某企業制定了詳盡的、高瞻遠矚的事業規劃，準備新年伊始在公司銷售業務上來個開門紅，高薪誠聘一位業務高手作為其銷售總監，結果試用期還沒過完，人家兩腳抹油溜了。

　　從上述案例來看，人走了，看似沒損失太多的東西，但企業發展的損失卻大了，恐怕非損失幾萬元的招聘費用可比吧?

　　試用期“投資”須謹慎

　　如果把對試用期人員的管理看作“投資于人”的一部分，我們就應該懷著謹慎的態度來開展工作。在人才身上的投資收益非一般投資可比，彈性空間可能會大到出乎你意料的程度。但是如果你投的人流失了，那損失自然非常巨大，因為你沒有取得收益的機會了。

　　有的人力資源經理認為，試用期，試用期，主要的作用就是試用，看看行不行?如果不行的話，趁早在試用期結束之前辭退，以免轉正后留下后患。為了達到此目的，新員工剛來，就交給他一些重要的工作任務讓他完成，瞪著眼睛看他能不能勝任崗位的工作。

　　有一位人力資源經理，把試用期的員工與原在崗員工一起納入績效考核，每月考核打分。結果在公司整體員工的績效考核結果排名里面，新員工的評價大部分都排在后面，使新員工感到壓力很大。有的連續兩個月評為D的(實行A、B、C、D、E五級評分)，即由人力資源部通知解除試用協議，真是雷厲風行地人力資源部!
　　上述這種做法是欠謹慎的做法，是一種簡單的人力資源管理，并沒有把對人的管理上升到“投資于人”的高度，當然難免產生試用期的用人風險。新員工績效排名老在后面，弄得不好還要被辭退，而且在這些情況下，新員工往往是心情郁悶地與公司解除協議，風險事件一觸即發。

　　以“投資”的眼光來看試用期管理，是不應該這么急功近利的。在一個投資家的眼里，試用期的員工應該被看成一個個選好的“金蛋”，如果孵化得好，這些金蛋將來可能幫助企業帶來無可預知的收益。所以，試用期最主要的功能并不是“試用”，而是讓新員工“適應”。員工能不能勝任崗位的工作，應該主要在人事錄用之前就已經決策了。我們看到很多管理規范的企業，試用期內是很少淘汰掉人的。

　　新員工進入一個陌生的環境，一方面缺少對企業的了解，對規章制度、企業文化有一個熟悉的過程。另一方面，新員工往往對新工作確實有一種不確定的感覺，不知道自己是否能在新的工作崗位上，在新的上級面前，在新的同事面前表現得出色，這時他們往往顧慮重重。把他們比作“金蛋”，也確實能說明他們如“蛋”般的脆弱。

　　因此，新員工試用期的管理，應懷著謹慎的心態去執行，或者說應該用一種“孵蛋”的心態去執行，希望他們能夠在新的企業環境中順利的成長，希望他們成長為一個優秀的，與企業要求相適應的棟梁之才。而不是為了看看到底哪個是“金蛋”，哪個是“壞蛋”。