(一)基于年資的晉升機制

　　基于年資的晉升是將工作人員參加工作的時間長短和資格的深淺作為晉升的主要標準。一個員工即便能力、績效再好，如果年資不夠或之前有更資深的人，也還是無法獲得晉升，這在日本頗為普遍。其理論依據是：工作人員的業務能力水平、技術熟練程度、對本單位所作的貢獻都與工作年限成正比。因此，工資應逐年增加也越應該得到晉升的機會。在日本新員工進入企業后，在他以后的職業生涯中工資待遇是按照資歷逐年上升，在干部提拔使用和晉升制度中也規定了必須具備的資歷條件，達不到規定的資歷就不具備成為晉升候選人的條件。

　　年資晉升制的優點是：標準明確，簡單易行，可以避免由于領導者個人的好惡或親疏而產生的晉升不當現象，給工作人員安全保障感。所以，現在仍有一些企業在采用這種方式。但是它也有缺點：其一，年資與工作成績及能力并不一定成正比，資歷只表明人的經歷的一般自然情況，它只是一個時間指數的籠統概念。正常的情況是經歷越長的，人生的經驗越豐富。但歸根到底，資歷本身不是才能與貢獻的象征，當然，它也就不能成為衡量才能大小、智慧高低的惟一標尺。因此，根據年資選拔的晉升者，不論從工作成績上看，還是從能力上看，都未必是最佳人選;其二，年資晉升既不利于吸收外單位的人才，也無助于留住本單位的人才，它還會造成不求無功、但求無過、坐熬年頭的消極心理。

　　(二)基于績效的晉升機制

　　基于績效的晉升是指將員工在現任崗位上的工作表現和績效產出作為晉升的主要標準。“基于績效的晉升”隱含一個判斷是：一個人在目前的工作崗位上成績突出，那么他一定會在更高的崗位上有所成就。應該說，如果工作責任、工作方式、工作內容不變，那么這一假設是有其合理性的。因為此時的成績代表了他的知識水平、業務能力及工作態度，這是他未來取得成功的必備因素，技術領域尤為顯著。但管理工作與一般技術性工作不同，職位的晉升意味著管理層次的升高，而不同層次的管理者處理問題的重點不同，對人的技能要求也不同。如基層管理者要求專業技術能力，中層管理者要求溝通能力，高層管理者要求決策能力。因此，當根據“基于績效的晉升”的傳統假設，將一位技術專家由基層管理者的位置提拔到高層管理崗位時，除了體現對成績突出者的肯定和認可外，在為企業高職位配備合格人才方面卻可能是無效率的。這種提升常常是以犧牲管理效率為代價的。

　　(三)基于人際關系的晉升機制

　　人際關系是指晉升候選人與領導和同事的親密程度。基于人際關系的晉升是指將員工與領導和同事的親密程度作為晉升的主要標準。美國學者魯德曼、奧勒特和克雷姆等人指出，企業內部關系網會影響企業的晉升決策。員工關系網中職位較高的成員會向晉升決策者傳遞各種對晉升候選人有利的信息。

　　與績效評估、獎勵或薪酬分配等管理決策相比，職務晉升通常不是企業的常規性決策，不少企業缺乏明確的職務晉升標準與規范的晉升制度，企業領導往往根據晉升候選人過去的工作業績和能力，判斷他們今后的業績和能力。而這類判斷往往是企業領導的一種主觀判斷，并沒有明確的客觀標準。因此，非制度因素成為影響企業晉升決策的主要因素，在非制度因素中，企業內部的人際關系因素往往會對企業的職務晉升決策工作產生極大的影響。企業領導往往會晉升自己的親近者。于公，企業領導晉升自己親近的員工，雙方關系比較融洽，溝通比較容易，今后更能在工作中相互合作;于私，企業領導提拔自己親近的員工，可進一步增強雙方的關系，今后更可能得到對方的回報。此外，企業領導還會考慮晉升候選人與同事的關系，特別是在國有企業中晉升者有良好的群眾基礎，即良好的同事關系，以后就更容易開展工作。因此，員工的人際關系越好，就越可能晉升職務。
　　根據組織公正性理論，晉升決策中的交往公正性是指領導是否能公正的對待每個候選人，給每個人平等的競爭機會。如果員工覺得領導有意偏護自己親近的員工，將自己親近的員工升到管理崗位，那么這種晉升不僅公信力較低而且會引起員工的不滿意和不公平感。

　　通過以上分析表明，現有的三種主要的晉升機制在一定程度上都無法客觀、公正、公平地評價員工的綜合素質，影響了晉升的準確性，使員工和企業都遭受了一定的損失。