基于績效的晉升機制可能導致以下問題：
　　1.導致員工出現短期行為。基于績效的晉升機制可能導致短期和本位主義行為，實際上這是一個主要由績效評估體系不完善所引發的問題。

　　“基于績效的晉升”本身要求績效評價是全面、客觀和科學的。但現有的績效評估手段和方法卻遠不能達到這一要求。特別是在對無形績效和遠期績效的評估方面，更是存在明顯不足，這就導致測得績效與實際績效之間存在較大差距。根據委托-代理關系，由于勞資雙方存在明顯的非對稱信息，企業只能在事后觀察才能獲得員工的才能、知識、業績及人品這些對晉升很重要的信息。在難以或無法對遠期行為進行有效評估的情況下，晉升所基于的只能是觀測到的已完成績效，這樣的制度安排常常不可避免地導致一系列后果，如組織成員只注重部門的短期成果，忽視長期發展;各部門只考慮部門內部利益，忽略了整體效益;部門與部門之間缺乏溝通和配合，甚至相互拆臺，組織成員個人自利化選擇的結果將可能導致組織總體價值受損。

　　2.晉升員工無法勝任高一層級的職位。根據赫茲伯格的雙因素理論，晉升屬于激勵因素，能使員工獲得滿意感，但“彼得陷阱”的存在使基于績效的晉升激勵作用會有所削減。彼得發現，“在層級組織里，每個人都會由原本能勝任的職位，晉升到他無法勝任的職位，無論任何階層中的任何人，或遲或早都將有同樣的遭遇”。員工因為在原來的職位干得好而得以提升，并不表明他在高一層級的職位上同樣可以成為出色的員工。若員工仍然占據不能勝任的職位，必然會出現失落感和壓抑感增強，滿意度下降的現象;而其下屬面對一位即使品格高卻領導素質提升無望的上司，同樣會感到不滿，工作缺乏動力，工作績效下降;對整個組織來說，顧客不滿，員工士氣低落，生產率降低也是不可避免的。若員工放棄高一層級職位，即降職回歸本位，那么員工的自尊心會受到極大傷害，沒有人愿意體會降職的痛苦。所以，來自個人、下屬和組織三方面的壓力使員工通常選擇離職，到市場上重新尋找合適的職位。

　　3.與員工職業愿景相背離。根據馬斯洛的需求層次理論，隨著社會經濟的發展人們不再將職業僅僅看作是生活保障的基礎，而更多的期望是從自身的職業中，獲得一種社交、自尊甚至是更高層次的自我實現的滿足感，體會到工作中蘊涵的價值。每位員工都會對自己的職位系列有一個定位，都有心目中的職業通道。但晉升的現實情況往往與員工的職業愿景不符。如果一名技術人員擁有嫻熟的技術，企業不考慮員工是否希望在技術領域內繼續深入研究，而單方面將其調至管理系列職位上，這樣就很容易出現背離員工職業愿景的情況，員工不能從企業提供的晉升職位中體會到工作的意義，對工作產生不滿情緒，于是員工的離職動機就會產生。而員工對工作是否滿意在很大程度上決定了員工是否流動。