首先，創(chuàng)造價(jià)值要先于分派價(jià)值，通俗地講，就是在分餅之前先把餅做大。談判雙方常常被要怎樣搶到更大份的餅這一表象所迷惑而導(dǎo)致談判的停滯或流產(chǎn)。以采購談判為例，采購方與供應(yīng)商往往膠著在成交價(jià)格上，采購方要8塊買，供應(yīng)商要12塊賣，雙方無法達(dá)成一致造成僵局。但如果先考慮把餅做大，把焦點(diǎn)從僅價(jià)格拉鋸擴(kuò)大到交貨期、付款期、付款條件等等相關(guān)方面，比如供應(yīng)商可能現(xiàn)金流方面不佳，采購方便可以提出如果以8塊成交，就以現(xiàn)金形式付款，這樣談判就有可能取得進(jìn)展。把我方可以提供的價(jià)值與對方進(jìn)行交換以創(chuàng)造更大的共同價(jià)值，這是非常重要的。

　　共同創(chuàng)造價(jià)值還應(yīng)該要注意的一點(diǎn)是，不要只聚焦在立場（Position）的爭執(zhí)上，要思考的是立場背后的真正動(dòng)機(jī)是什么。在了解深層動(dòng)機(jī)的基礎(chǔ)上雙方才可能形成互惠的提案，達(dá)到雙贏局面。

　　其次，聽要先于說。很多人認(rèn)為好的談判者都是雄辯滔滔，讓對手無還嘴之力，而趙大維認(rèn)為這樣往往可能忽略對方要的是什么，只是強(qiáng)加自身觀點(diǎn)于他人。甫一上談判桌便滔滔不絕鞏固自身立場不一定會(huì)取得好的效果，而是應(yīng)該先傾聽，思考雙方異議的原因、對方立場背后的動(dòng)機(jī)、共同創(chuàng)造價(jià)值的可能。

　　最后一點(diǎn)，準(zhǔn)備先于行動(dòng)。這一點(diǎn)人所皆知，中國諺語叫“磨刀不誤砍柴工”，亞伯拉罕•林肯也說過“如果我有8小時(shí)的時(shí)間砍一棵樹，我就會(huì)花費(fèi)6小時(shí)磨利自己的斧子。”然而要完整地準(zhǔn)備一場談判，并非易事。趙大維認(rèn)為應(yīng)該從三個(gè)維度來準(zhǔn)備：人（People）、問題（Problem）和流程（Process）。

　　人的維度，要考慮的是將要面對的談判者是誰，他背后的那一群人是誰，他們之間的互動(dòng)關(guān)系，誰是關(guān)鍵決策者，如何與之建立關(guān)系。在跨文化談判中，這一點(diǎn)非常重要。不同的文化中組織結(jié)構(gòu)和決策體系各不相同，例如北歐的組織結(jié)構(gòu)比較扁平，上桌談判者往往已有充分授權(quán)，而中國就截然不同，龐大復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)使得“背后那一群人”往往更加重要。

　　問題的維度，要明晰談判中真正要處理的議題是什么，雙方的深層動(dòng)機(jī)和核心需求。在這個(gè)維度，還要準(zhǔn)備好談判桌上的解決方案及談判桌外的解決方案。如果談判談崩了那么桌外的替選方案是什么，如果忽略了這一部分就會(huì)使自身在談判桌上力量大減。另外自然還要準(zhǔn)備充足的論據(jù)、理由，包括專家意見、調(diào)查數(shù)據(jù)、第三方觀點(diǎn)等等。

　　流程的維度，要提前準(zhǔn)備、設(shè)計(jì)談判的程序，先談什么，后談什么，以什么樣的順序和節(jié)奏披露信息，還有在談判過程中后勤的配合與安排，具體到雙方座位的高度、空調(diào)溫度的調(diào)節(jié)等細(xì)節(jié)都有可能對談判結(jié)果產(chǎn)生影響。

　　從過去的不夠了解到現(xiàn)在企業(yè)都意識到了跨文化溝通、跨文化融合的重要性，跨文化整合與管理已經(jīng)成為中國企業(yè)走向海外必然提及的一個(gè)詞。然而趙大維認(rèn)為作為中國企業(yè)走向海外要面對的第一關(guān)：跨文化談判的能力以及后續(xù)的跨文化沖突解決的技能仍然是現(xiàn)階段許多中國企業(yè)所缺乏的。