回顧過去十年中國企業海外發展的歷程，失敗的案例遠比成功的案例要多。例如2006年TCL并購法國湯姆遜公司后，由于在歐洲業務持續虧損，公司決定通過裁員重組止損。由于對法國的勞工傳統了解不足，此舉遭到強悍的法國工會的強烈抵制。當然也不乏成功的例子，2008年，長沙中聯重工科技發展股份有限公司（下稱中聯重科(000157,股吧)）收購了世界三大混凝土機械制造商之一的意大利賽法公司（CIFA），成功的主要原因是他們了解到海外并購談判成功的關鍵要素為爭取除了政府與主要持股股東之外的其它利害關系人的支持（例如工會與當地社區），因此，中聯重科與參與這起并購的一家私募股權公司組織了一些相應的公關活動，以此促進中方與當地工會的交流，并藉此消除了他們對并購的相關疑慮與不安情緒。

　　企業可以通過開設更多的培訓課程來提高自身跨文化溝通與跨文化談判的能力，但在這個過程中要明晰的是不同層次的員工需要的是不同的技能，例如一些高管可能不僅需要知道跨文化談判的技巧，還要懂得如何做跨文化沖突的仲裁者。

　　從教學實踐中，趙大維總結出了西方人最難理解中國文化的幾個方面。第一，中國人的表述方式，說話留三分，含蓄留白的藝術。第二，和西方人結構化的樹狀論證邏輯不同，中國人往往是繞圈式的、循環式論證邏輯。第三，西方人認為矛盾是互相排斥的，而中國人認為矛盾是可以融合的。這些差異，都可能造成跨文化溝通與沖突解決的困難。

　　潛入表象以下去分析文化傳統、社會規則、邏輯方式、組織關系等深層動因，提高跨文化談判的能力與敏感度，更好地解決跨文化沖突和整合問題，中國企業仍然任重而道遠。