員工是戰斗在一線的具體操作者，他們所了解的信息往往比管理者更為具體和深入，而這些信息又是管理者決策的關鍵依據。如果管理者在聽不到基層的意見和建議時就貿然決策，極有可能導致決策的準確性發生偏離，錯誤的決策一旦執行，甚或導致錯誤的后果。

　　2、分裂組織團隊精神

　　員工對團隊充滿希望時，他會及時向團隊匯報發現的問題。如果對團隊失望時，員工的積極性會減弱，一旦員工對團隊徹底陷入絕望，面對團隊，他就會一言不發，即便看到團隊發展到了危險邊緣，也會無動于衷。團隊中這樣的人多了，那離崩潰就不遠了。

　　3、降低員工工作積極性

　　人在輕松的氛圍下更富有創意，更易激發人的潛能，從而產生更大的工作效能，否則，人的主觀能動性就不能得到積極發揮，甚至銳意進取的精神也會逐步消失。管人要管精神，不要光管軀殼，尤其是對那些需動腦層次稍微高點的工作。比如技術或管理人員，有時候他在思考問題，而你根本就看不到他在思考什么?而你不能說他沒在工作。

　　如此等等，其危害程度遠不止這些。因此，管理者要讓你的員工敢于面對你說真話，和你在同一個陣線去解決問題。這關鍵看管理者的基本素養能不能讓員工認同，看管理者能不能給他們創造一個積極發言的環境。

　　1、放低姿態，拉近和員工心靈的距離

　　在和員工溝通時，不要總是有意制造一種比員工高一等的優越感，要搞清楚上下屬之間雖職級不同，但人格始終平等。一旦你表現出那種唯我獨尊的姿態被員工感覺到，那原本和你走得挺近的員工也會慢慢地和你拉開距離，隔閡便隨著距離而產生。

　　2、適可而止，不要給員工太多的壓力

　　在布置任務時，要考慮和員工的能力相匹配，施加的壓力要適度，不要過多安排超越其能力的工作，如為了鍛煉他而布置難度過高的任務時，要適時給他提供一些幫助，切不可布置了任務后，不管不問，伸手只管要結果，在沒有得到自己預期的結果時，就橫加指責。

　　3、多些表揚，不要經常當面斥責員工

　　員工工作業績得到提升或有建設性的開展工作，要公開表揚，讓員工有成就感，讓其他員工形成價值標準和努力的方向。一旦員工犯錯還是私下批評為好，既讓其了解自己的過失，又保全員工的自尊心，員工會產生感激和心靈貼近的感覺。

　　4、不要總是用自己的標準隨意評定員工

　　以前接觸過一名業務經理，人很能干但度量不夠，每每聽到員工意見與自己相違背時，就會生氣怒罵，甚至有時候還屢屢提及。次數多了，讓不少下屬羞憤交加，不久之后就另尋東家，他最終成了孤家寡人。此法實不可取，不管員工的意見和建議好與壞，都要積極聆聽。好的意見和建議，不僅要認真聽取，還應給予一定的獎勵，以提高大家的積極性。

　　5、布置任務，充分聆聽員工的意見

　　經常有這樣的現象，當領導布置完任務后問大家聽清楚了沒有，有沒有困難?很多時候大家都說很清楚，并保證能完成任務。可是一旦去做，卻又犯迷糊，要完成什么標準也不清楚。如何解決這個問題，這就要求我們的管理者要積極營造一種氛圍和習慣，布置工作任務時，要讓員工充分說說有什么問題，認真、謙虛的聆聽一下具體執行者的反饋，這樣對管理者做決策很有幫助。

　　6、放下架子，讓員工不要有壓力感

　　你肯定經歷過原本很輕松的工作場景由于領導的到來而變得緊張起來。以前我認識一位主管，動不動就批評員工，一點也不顧情面。大家跟這樣的主管溝通感到很拘謹，怕出問題，根本不愿意和他溝通，但也不愿意得罪他，甚至還曲意恭維，其實心早已離開了他。可悲的是，這位主管還一直認為把員工一個個的搞成蔫菜葉，凸顯自己很出色，其實員工內心都很煩這樣的管理者。

　　7、布置工作，不要超越下屬的權限范圍

　　有家公司要求常務副總和其他副總進行溝通簽訂公司目標責任書，企管部負責收集整理。之后，常務副總要求企管部根據各分管副總的職責擬定了目標責任書初稿，經他審核之后，再由企管部分別到各副總處進行溝通簽字。結果，有些副總對有些指標存在異議、提出意見，拒絕簽字。于是企管部經理便把這些意見轉達給常務副總，而常務副總仍然沒有直接和相關副總溝通，還是要求企管部經理向相關副總轉達自己的意見，但人家還是拒絕簽字。就這樣，企管部經理感到很難堪，這項工作已經明顯超越了企管部經理的職權范圍。

　　8、面對過失，勇于替下屬擔當責任

　　當下屬做錯事情被怪罪時，有的管理者不僅不和下屬一同承擔責任，反而會一味推卸甚至責罵，把下屬搞得很難堪。管理者不要忘記，不管是自己的決策問題還是下屬的工作不力所造成的問題，作為管理者都需要擔責。

　　作為一名管理者，如果能做到這些，你就會樹立起真正的威信，員工自然會向你敞開心扉，訴說衷腸，這樣的話，你就不用再發愁你的員工在面對你的時候封鎖自己的心門，有話不說了。