誤區(qū)一：聚焦單一職位序列，或者單一層級。

　　聚焦在單一職位或序列：比如某家銀行企業(yè)，每年會針對該企業(yè)銷售/市場人員定制很多課程，并請第三方機構來評估這些人，企業(yè)會給選拔出的佼佼者大量的機會到各地分支機構去承擔一定經(jīng)營任務。但由于只聚焦于銷售/市場，幾年之后，這家銀行面臨的最大問題就是運營和技術支持類專業(yè)人才嚴重匱乏。

　　把“繼任計劃”聚焦在單一層級：更為常見的是，企業(yè)僅針對中層管理者進行繼任人才的能力素質評估和開發(fā)。從實際調研來看，在這樣的環(huán)境之下，企業(yè)各級人才自我發(fā)展的意愿都不強烈，因為大家心里都很清楚，公開選拔的機會就這么一次，數(shù)量非常有限。這家公司每選拔一次人才，員工的積極性就被打擊一次。

　　以上兩種其實更像是“替代人才計劃”而非“繼任人才管理”，對企業(yè)而言是非常不利的。簡單地一個蘿卜一個坑地填空的人才計劃無法應對組織的戰(zhàn)略性人才需求。一旦外部環(huán)境巨變，企業(yè)則必須從戰(zhàn)略和組織架構上做出應對，職位的核心價值也會發(fā)生改變，“坑”反而會越填越多。怎么解決呢?

　　區(qū)別于聚焦在個別核心職位或人才的替代計劃，“人才池” 系統(tǒng)應該最大限度地囊括企業(yè)中各類別、各層次的高潛力人才。人才“入池”的評估標準應重點放在通用的勝任素質和潛能的評估上，這些評估標準應來源于代表企業(yè)文化的全員核心勝任素質。人才的年齡、經(jīng)驗等方面的要求應該適度放開，允許企業(yè)中各層級、各年齡段的人員都有進入其中的機會。

　　“人才池”的規(guī)模和范圍應該與企業(yè)的發(fā)展目標相匹配，同時也要考慮到當前人才開發(fā)的承受能力，畢竟開發(fā)人才是需要成本的。通過長期實踐，我們發(fā)現(xiàn)影響“人才池”規(guī)模主要有以下三個因素：

　　> 中高層管理者(人才池“導師”)的人數(shù)、可用時間與可指導范圍

　　> 企業(yè)的組織架構和人才結構

　　> 工作項目和輪崗鍛煉機會多寡

　　誤區(qū)二：無法準確識別出真正的高潛力人才。

　　這個誤區(qū)普遍表現(xiàn)為以下幾個問題：

　　簡單化評價：在某國企下屬的某省公司里，在當年為響應集團總部人才開發(fā)的號召，定了一個“管理培訓生100”的計劃，擬從全省公司中選出100名青年人才進入到之前的人才池中，為未來企業(yè)的發(fā)展奠定人才基礎。在選用評價工具的時候，該企業(yè)僅僅選用了無領導小組討論和一項個性問卷來評估這些人才。這種測評方式雖然在一定程度上能夠識別出人才特點，但更多的是會造成不適應這種開放式團隊討論的“專才”會因此流失掉。

　　標準不明確：在某國企做人才評估時，過分依賴第三方測評，而自己卻面有明確的目標。但一個企業(yè)連自己想要什么樣的人都無法勾勒出來，如何讓咨詢機構提供“有針對性”的選拔與評價呢?

　　同樣，有很多企業(yè)在實施繼任人才管理的時候，在選人入庫之初就遇到了困難。各級管理者不愿意“放人””入庫，因為入庫后經(jīng)常要參加各類人才發(fā)展的活動，會影響各級管理者的工作安排，畢竟選出來的都是好苗子和骨干。而這個時候如果有明確的入庫標準，只要符合標準的人員均需要接受潛力評估，那么繼任人才管理就成為了一種組織機制，而非個人行為了。

　　一個好的評估系統(tǒng)應該是建立在企業(yè)不同職位序列和職位層級上的多個“業(yè)績潛力”，企業(yè)應該做好人才管理中的基礎數(shù)據(jù)工作，才能高效地應用好這個評估系統(tǒng)。

　　誤區(qū)三：繼任人才開發(fā)管理方案缺乏針對性。

　　“要有針對性地實施人才開發(fā)”在很多的企業(yè)中往往成了一句口號。我們常見的現(xiàn)象是這樣的：

　　一個課堂打天下：在企業(yè)中，將繼任人才開發(fā)理解為“上好一堂領導力課”的不在少數(shù)。很多企業(yè)的負責人、人力資源管理者也會把培訓當作是關鍵時刻的救命稻草，往往不惜重金去聘請知名教授、專家來授課。實際上，不同的人才其短板和優(yōu)勢都是不同的，他們更需要的是針對性的開發(fā)。和一些繼任人才溝通參加培訓課后的感受，他們多數(shù)會覺得“有所得”，但“持續(xù)不了多久”。

　　僅看關鍵時刻的表現(xiàn)：這個問題似乎在中國文化環(huán)境中更突出一些，自古就有“一白遮千丑”的說法。在繼任人才開發(fā)管理過程中，很多領導者(或者是“導師”本身)迫于市場或業(yè)務的壓力，把目光全部放在了最終業(yè)績突出的人才上面，但對于那些肯花功夫在企業(yè)長遠戰(zhàn)略性、基礎性工作方面的人才來說，其工作在當下是不太能看出明顯成果的。

　　要想解決這個問題，企業(yè)應該 從未來繼任職位的核心價值和關鍵勝任力出發(fā)，搭建“勝任-開發(fā)”人才發(fā)展體系。

　　一個好的人才培養(yǎng)發(fā)展體系應該至少遵循兩個基本要素：1)多方法和多層次結構;2)目標明確并有針對性。那么，企業(yè)有必要在實施繼任計劃(繼任人才管理計劃)之初，就將各管理層級、不同職位的勝任力體系建立起來，并設計一個基于勝任力體系的開發(fā)模塊矩陣，讓人才發(fā)展的工作“有據(jù)可循、有的放矢”。

　　誤區(qū)四：相關培訓流于形式，參與人不能重視

　　在一些企業(yè)中，很多繼任人才在為期一年或者更長時期的開發(fā)過程中慢慢地就會覺得企業(yè)給設計的“優(yōu)才計劃”流于形式。每次的培養(yǎng)形式就那么幾種，這就導致了參與者很難對這項工作引起足夠的重視，尤其在未來繼任目標尚未明確的情況下，我們經(jīng)常會碰到：

　　繼任人才并不清楚自己有哪些選擇：很多人才開發(fā)管理計劃設定的周期很短，或者缺乏長遠的計劃和安排，而且經(jīng)常是階段性的“走一步看一步”。繼任人才有的不知道自己有哪些選擇，以為就是要聽聽課，或者是某人一時間拿到了太多的選擇，以為什么都要馬上掌握。

　　學習計劃缺乏吸引力：這應該是調查企業(yè)中，人才開發(fā)工作流產的最常見原因之一。很多繼任人才本身也是企業(yè)中的骨干，承擔了組織中最核心或最繁重的工作，如果一項行動計劃中沒有引入吸引他參與的內容和人，那么最終這些行動計劃只會是紙上談兵。

　　管理層沒有積極參與：回顧失敗案例，我們發(fā)現(xiàn)無一例外不是因為管理層對人才開發(fā)管理的行動計劃不夠重視，或者參與不夠，最終結果當然是不了了之。這項工作始終是一個組織最具戰(zhàn)略前沿的事情，如果企業(yè)決策者們不站出來引導大家去行動，那么單靠人力資源和外部專家之力很難保證能達成最終結果。

　　后期跟進和強化不夠：很多計劃在實施前期非常的順暢并且也能初見成效，但越到后期，行動計劃越少、對人才培養(yǎng)開發(fā)的跟進也越少，以至于我們的繼任人才只能在后期野蠻生長。

　　只有將繼任計劃列入企業(yè)戰(zhàn)略性工作計劃中，并引入更有創(chuàng)意的人才開發(fā)辦法和措施，才能有效保證繼任計劃的實施。

　　柳傳志曾說：“定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍”，從中我們不難看出，要想人才活水滾滾來，人才開發(fā)的工作就必須放到企業(yè)戰(zhàn)略的金字塔尖來看待。

　　誤區(qū)五：繼任人才計劃不是從管理層發(fā)起的。

　　這個現(xiàn)象在當前國內企業(yè)中最為常見。因為職能和專業(yè)的關系，許多企業(yè)的繼任人才開發(fā)計劃的發(fā)起方僅僅是人力資源部，這對人力資源部負責人的推動力實在是一個挑戰(zhàn)。

　　以某銀行部門總經(jīng)理的繼任計劃來看，涉及到四大事業(yè)總部、十三個業(yè)務條線和六個職能條線，而且這些繼任者本身就是企業(yè)內的高級經(jīng)理人，承擔著重要的任務。如果單由人力資源部一個部門來推動，其跨度和難度是可想而知。一個設計嚴密的人才開發(fā)計劃通常會被以下的因素影響：