以項目決策時發(fā)表意見的順序為例，剛開始時隨便誰先發(fā)表意見都行。但朱很快發(fā)現(xiàn)，盡管他的決策權(quán)和其他人一樣，并無一票肯定權(quán)或否定權(quán)，但他先表態(tài)還是不可避免地影響到結(jié)果。于是流程幾經(jīng)調(diào)整，最終實現(xiàn)了他個人對投資決策的影響降到盡可能最小的目標(biāo)。

　　某種程度上，謹(jǐn)慎是聯(lián)想投資的天性。它脫胎而生的聯(lián)想長期以來做的是“從10%毛利中賺2%凈利”的辛苦生意，對風(fēng)險極其敏感，而聯(lián)想投資第一批人幾乎全部來自聯(lián)想。雖然柳傳志在交給朱立南第一筆3500萬美元時說這是“交學(xué)費”，但誰也不敢讓聯(lián)想攢了10年的利潤就這么付諸東流。再加上朱立南對一些機會主義和踩紅線做法的摒棄，聯(lián)想投資的謹(jǐn)慎不足為奇。

　　對此，朱立南已開始反思如何提高作為一家風(fēng)險投資公司的風(fēng)險閾值，以便抓住一些風(fēng)險高、回報可能也很高的項目。比如，聯(lián)想投資錯過了當(dāng)下移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的熱門公司之一UCWEB。它的現(xiàn)任CEO俞永福當(dāng)年就在聯(lián)想投資工作，力主投資這家公司，朱立南也支持投資，但項目最終未能通過。

　　“對風(fēng)險投資來說，不能念念不忘‘我錯過了什么’，而要看‘我抓住了什么’。另一方面，基金規(guī)模還不是很大時，我必須對項目間的風(fēng)險程度有一個均衡匹配。”朱立南理解當(dāng)時整個團隊的謹(jǐn)慎：瀏覽器的前景國內(nèi)外均無公司證明過，很難看清；要不是當(dāng)時俞永福出走，擔(dān)任UCWEB CEO，并引入雷軍投資，誰也沒法說清它現(xiàn)在能否成長到估值幾億美元。

　　直到現(xiàn)在，朱立南認為聯(lián)想投資的風(fēng)險承受能力還是不夠：“要把風(fēng)險閾值提高，敢于在看好的單個早期項目上投大錢。”身為精于企業(yè)文化建設(shè)的聯(lián)想人，朱自然知道改變一個組織的文化過程之漫長和艱難，但他相信隨著整體基金的成功和能力的提升，聯(lián)想投資的膽子會越來越大：“2001年投科大訊飛(002230,股吧)的300萬美元，就用掉了一期基金的10%。將來如果有10億美元，即便投1000萬美元也只是1%，這樣相對風(fēng)險承受能力就強很多。”

　　從第四期基金開始，聯(lián)想投資修改了決策機制。目的就是在能承受的范圍內(nèi)鼓勵承擔(dān)更大風(fēng)險。同時，投資方法也有一些改變。以前，他們希望被投企業(yè)多少有一定收入，但現(xiàn)在沒有收入的，只要感覺項目和團隊不錯也會考慮嘗試。面對這樣的項目，聯(lián)想投資會在第一輪融資時就進入，如果后續(xù)表現(xiàn)不錯、前景更清晰，就會加大投資。這是激進和保守之間的折中—雖然一輪輪進入會使投資成本提高，但這樣做能在抓住機會的同時，避免一次投入很多資金帶來的風(fēng)險。現(xiàn)在，聯(lián)想投資每期基金中都有固定數(shù)額留給極早期項目。