在網絡品牌企業中，凡客誠品是最為另類的一家。本來最初從男士襯衫切入，隨后做成一個男裝品牌，最后擴展到女裝、家居、童裝等各個領域。凡客似乎更像一個渠道品牌，類似線下的無印良品。

　　但凡客畢竟不是京東商城，也不是當當網，其品牌定位注定了品類擴張是有邊界的，但用戶的需求又是無邊界的。按照一般邏輯，凡客應該做一個更高端的品牌，依然走品牌路線。而凡客卻另辟路徑，做了一個真正的渠道。如果凡客是一家品牌店，V+相當于在其旁邊又開了家百貨商場，前者只賣凡客的品牌商品，后者售賣各種品牌。前者盈利模式是產品差價，而后者是銷售扣點。

　　凡客老板陳年看似不著邊際的出招，其中有其內在邏輯。

　　借勢

　　除了用戶多元化的需求，傳統品牌做電商的需求也被市場短期放量給激發出來。2009年開始，就有無數的傳統企業扎進電子商務。但是，傳統企業整個供應鏈體系以及內部管理體系都是圍繞著傳統渠道建立的。傳統品牌試水電子商務，幾乎沒有成功案例。而彼時，除了在淘寶開店，傳統品牌可選擇的平臺并不多，但品牌商的需求是現實存在的。

　　一些傳統品牌找到凡客，希望借助凡客的平臺進行銷售。但是傳統品牌也表現出自己的顧慮：凡客本身就是一個品牌，我的品牌和你的品牌混在一起，你如何向我證明你在運營的過程中真的是站在消費者的角度上，是公平透明的，而不是傾斜于自家品牌。當當網在開展聯營時，也曾經遇到過這樣的問題。

　　什么模式能既兼顧用戶的需求，又可以借凡客的流量，同時還能打消品牌商的顧慮呢？V+渠道計劃最終的成形負責人就是鐘愷欣。剛接手V+時，她有的朋友甚至認為V+是個四不象。

　　但V+還是最大限度地借了凡客的勢。在營銷方面，最初V+很好地借用了凡客的流量和人氣。鐘愷欣介紹，最初由凡客帶來的流量大約有90%，但現在已經低于50%。借勢的同時，V+也可以尋找更適合自己的營銷方式，比如在廣告入口的選擇上。有些位置凡客的轉化率更高，有些位置可能V+的轉化率更高。由于一個是渠道，一個是品牌，兩者的定位不同，在廣告位置的使用上就會更精確。

　　鐘愷欣舉了一個例子，有一個男性用戶為主的網站，一直都有凡客的廣告位。V+有一次聯合阿迪達斯做一個4.5折的活動，放在這個廣告位，結果轉化率非常高。持續地研究廣告入口，優化投放V+正是一個策略。V+的優勢正是匯集了各種品牌，聯合不同的品牌，就會精準尋找更適合的廣告位。這樣，原先凡客購買的鋪天蓋地廣告位就會有更加優化的投放方案，也能總體提高轉化率。