品牌的成功首先是品類的成功，這一點(diǎn)毋庸置疑。如果我們?cè)谄奉悰]有一席之地，當(dāng)然離品牌之路也就更遠(yuǎn)了。縱觀中外一些著名品牌，他們無不是首先占據(jù)了某個(gè)品類的領(lǐng)先地位，方才逐步成就了自己的品牌地位，諸如：在軟飲料市場(chǎng)，可口可樂是碳酸飲料的霸主，王老吉是涼茶的始祖；在白酒市場(chǎng)，茅臺(tái)是醬香的領(lǐng)導(dǎo)品牌，五糧液是濃香的王者。從戰(zhàn)略上講，品類依附于品牌，品牌的定位首先是品類的定位，這就好比人的一雙眼睛一樣，沒有品類戰(zhàn)略的企業(yè)，他的品牌就好像失去了靈魂一般。同樣，站在消費(fèi)者的角度，目標(biāo)群體對(duì)品牌的認(rèn)知，也是首先從品類的接觸所開始的。所以，在企業(yè)品牌戰(zhàn)略中，品類戰(zhàn)略是首要的，并占有重要的組成部分。

    反觀之下，時(shí)下不少的企業(yè)不僅在品牌戰(zhàn)略方面缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃，在品類戰(zhàn)略方面更是表現(xiàn)得粗放隨意，乃至定位模糊。這里，筆者略為談一下怎樣從品類戰(zhàn)略方面去考慮品牌的打造。

    開創(chuàng)者需要戰(zhàn)略防范：如果你是某個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的品類開創(chuàng)者，那你就必須從開始就要樹立自己的“先驅(qū)地位”與“領(lǐng)導(dǎo)形象”。這既是從戰(zhàn)略防御方面考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的跟進(jìn)，同時(shí)也是有效增強(qiáng)目標(biāo)群體的認(rèn)知、并逐步樹立他們的品牌消費(fèi)意識(shí)。在“方便粉絲”中，行業(yè)人士都知道四川“光友”是最早的，但不少的消費(fèi)者卻認(rèn)為是“白家”；這主要源于“光友”早些時(shí)候疏于品牌形象的體系規(guī)劃與傳播推廣，特別是對(duì)品類的打造。同樣，法式小面包“三輝麥風(fēng)”是最早的，但卻被“盼盼”搶盡了風(fēng)頭，一句“法式小面包，還是盼盼好”反而后發(fā)先至。在四川，不少菌類企業(yè)這幾年先后涉足菌類深加工產(chǎn)品的開發(fā)，在筆者的接觸過程中，不少者都稱自己是最早的，但在食用菌深加工這個(gè)領(lǐng)域，消費(fèi)者壓根兒就不清楚誰是最早的，最好的！整個(gè)行業(yè)規(guī)模不大，營銷粗放，產(chǎn)品低下，更缺乏領(lǐng)導(dǎo)品牌。

    跟進(jìn)者需要品牌區(qū)隔：一個(gè)品類領(lǐng)域，畢竟開創(chuàng)者極少，而更多的是跟進(jìn)者。跟進(jìn)者不能講自己是最早的，但肯定有機(jī)會(huì)說自己是最好的。現(xiàn)實(shí)中，我們不乏看到跟隨者超越開創(chuàng)者的例子。但在跟隨中如何超越，這便是學(xué)問了。“香飄飄”不是奶茶的始作俑者，但“香飄飄”通過對(duì)奶茶這一品類的技術(shù)革新，通過“奶茶就要香飄飄”的精準(zhǔn)訴求，一躍領(lǐng)先。這里，筆者認(rèn)為：跟進(jìn)企業(yè)首先要理性確定自己的品類地位，你要做第一就必須要有做第一的實(shí)力與策略，哪怕“甘居老二”也不是壞事。另外，在跟進(jìn)的過程中，我們的企業(yè)千萬不要為了獨(dú)樹一幟，而過度細(xì)分這個(gè)品類的市場(chǎng)，關(guān)鍵是要找出自己合適的位置與定位策略。以涼茶為例：消費(fèi)者對(duì)涼茶的概念認(rèn)知還沒有深入到“品類”這一層面，我們就不能過早的刀切這個(gè)市場(chǎng)、開創(chuàng)自己細(xì)分的品類來。“金沙源”的不溫不火就在于其明明跟進(jìn)的是“涼茶”市場(chǎng)，卻非要來個(gè)“淡竹葉涼茶”，再加上“去你的油膩”這樣的賣點(diǎn)訴求很難落地，所以市場(chǎng)并不樂觀。

    貪大求全會(huì)稀釋品類空間：中國企業(yè)的最大通病就是這個(gè)還沒有做好，又去賣那樣，不求專一，只求多樣。道理上好像是做的產(chǎn)品多了，賺的錢也就多了。可多數(shù)時(shí)候這些產(chǎn)品基本上沒有定位，自我感覺良好的產(chǎn)品最終賣得并不怎么樣，這就好比一個(gè)個(gè)弱智兒一樣。同樣是做手機(jī)，為什么諾基亞在全球的市場(chǎng)占有率是第一，因?yàn)橹Z基亞這么些年來只專做手機(jī)業(yè)務(wù)。其實(shí)，我們不少企業(yè)原本是可以在某個(gè)品類領(lǐng)域成為領(lǐng)頭羊的，往往這山看到那山高，沒有把有限的技術(shù)、資本、人力等資源優(yōu)勢(shì)集中到一個(gè)品類上，結(jié)果什么都是不溫不火。可能心理上我們會(huì)覺得做得少了，風(fēng)險(xiǎn)大，不愿在一顆樹上掉死；諸不知，貪大求全的后果就是“撐死比吊死還惱火”。比亞迪的成功是源于這幾年一直在5萬元以下的經(jīng)濟(jì)車市場(chǎng)集中爆破，但如果比亞迪什么都想整，比如高檔車，這樣慢慢的會(huì)削弱它在“經(jīng)濟(jì)車市”的品類力量。在國內(nèi)，一些企業(yè)不僅是跨品類，更是跨行業(yè)作戰(zhàn)，這樣的后果不僅是品牌形象不夠清晰，更是逐步弱化了品牌的品類地位，品牌地位也就無從談起。筆者有個(gè)朋友，以前做地產(chǎn)在行業(yè)還有點(diǎn)名氣，后來又做酒做水，這幾年差不多銷聲匿跡了。

    同一品類的差異化定位非常重要:同樣是快遞業(yè)務(wù)，聯(lián)邦的“隔夜到達(dá)”便有效與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)別開來。在保健禮品市場(chǎng)以腦百金為強(qiáng)勢(shì)品牌的情況下，“三元”在切入該市場(chǎng)時(shí)則以“看病人，送三元”為自己找到了一席之地。又如，在茅臺(tái)分心拓展?jié)庀惆拙剖袌?chǎng)的情況下，郎酒果斷塑造自己的“醬香典范”形象，這些都是很好的差異化定位，有利于同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開層面，區(qū)別目標(biāo)群體對(duì)這一品類領(lǐng)導(dǎo)品牌的重新審視。同樣，最早的農(nóng)夫山泉也是通過“有點(diǎn)甜”奠定了自己在礦泉水領(lǐng)域的獨(dú)有席位。值得一提的是：往往在同一品類競(jìng)爭(zhēng)，我們的企業(yè)恰表現(xiàn)的要么定位模糊，要么不著邊際或者跳轉(zhuǎn)到另一品類領(lǐng)域，而沒有借勢(shì)借力，集中經(jīng)驗(yàn)、優(yōu)勢(shì)通過有效的差異化定位開創(chuàng)自己的領(lǐng)域。

    品類戰(zhàn)略定位失誤，一切執(zhí)行戰(zhàn)術(shù)都是白搭；只有重視在某個(gè)品類領(lǐng)域的精耕細(xì)作，才有品牌的輝煌成就！大家切莫等閑視之。