盡管中國網購市場規模大，參與者多，且競爭激烈，但不能否認的一點是，當下行業競爭中，價格競爭仍舊是電商比拼的重要因素之一。而相比門店銷售，線上銷售并不存在門店發生的一些費用以及人力資源成本，這導致線上價格總體來講要低于線下。這令易購一出現便陷入了尷尬境地—如何在保證行業競爭優勢的條件下，又能避免蠶食蘇寧傳統業務的份額。

　　從傳統賣場轉型做電商，自然是要把線下優勢轉化為線上優勢，引導消費者進行網上消費習慣的嘗試與轉變，讓蘇寧現有渠道下的千萬用戶能接受易購概念，逐步從嘗試到習慣于到網絡上訂單，發生消費行為。然而問題是，當新的消費習慣被培養起來，越來越多的消費者接受易購、選擇易購，而逐步拋棄蘇寧線下店面的時候，用十余年時間才鋪成今日規模的實體網絡又將何以維系？

　　孫為民告訴本刊，蘇寧上下有一個共識，如果說蘇寧的線下業務是會被沖垮的，那不如讓自己來沖垮自己，也算是不傷元氣地完成企業轉型；如果自己都沖不垮自己，別人同樣也沖不垮。從某種程度來說，蘇寧把易購當成了試金石。用自身的線上探索來探自己線下業務的底。

　　因此，易購是獨立的體系，和線下是并行的兩條體系。從采購到市場，再到運作全部獨立。事實上，也只有這樣的運作才符合線上運營特點，才能走出一條跟線下不一樣的道路出來。畢竟線下與線上有著不同的消費群體與消費特性。

　　正是有這種探底心態，張近東對易購業務幾乎有求必應。據孫為民透露，易購計劃在全國建立八至十個現代化物流體系，每個單體投入少則2億至3億，多則6億至8億，總投入達到200億。而事實上，易購投入上限遠不止這個數字。“易購業務的投入沒有規定界限，市場有多少需求，我們就對這塊投入多少。”凌國勝說。

　　如此看來，與其說是互博，不如說是互補，畢竟易購是建立在蘇寧長期積累的豐富的零售經驗和采購、物流、售后服務等綜合性平臺上的，而非京東、淘寶模式，因而，如果沒有實體店支撐，這種虛擬經濟仍舊很難發展起來。

　　凌國勝說，在易購過去一年多的運作時間里，從未感覺到門店消費者分流跡象。相反，而是兩條線的整合互動：大家電從配送到服務完全跟線下共享，線下配送同城兩小時到位，這在電商行業內效率無人能及；小家電則有100個配送中心的支持，同時還有10個小件商品的B2C直接配送體系，五一前后，更是將自提門店中心數量提升至近1500家，消費者可在網上購物結算后到線下門店自行取貨。

　　如此一來，易購便可跟著線下門店跑，蘇寧能覆蓋三百多個城市，易購便可扎進這三百多個城市。而未來，隨著物流倉的建立以及配送體系的完善，易購同樣可以跑到蘇寧門店的前邊。

　　“雖然現在實體店銷售規模更大，但從長遠來講，易購的品類以及市場空間，完全能夠超過電器。”孫為民表示。

　　“明年的目標我相信是200億，后面就是400億和500億的規模。”凌國勝最終還是顯露出了易購的野心—大百貨思路，即線上將不止覆蓋傳統電器，百貨、圖書以及虛擬化商品才是易購未來的發展路徑。目前，易購的銷售品類包括大家電，3C數碼、小家電、箱包鞋帽以及母嬰化妝品等。繼4月上線機票、彩票等各類虛擬產品后，6月還將上線圖書和運動產品。預計到今年年底，易購在主要的大小家電以及3C數碼上的品類數量不低于競爭對手。

　　到目前為止，還沒看到京東對蘇寧易購的回擊，京東此時對于3C領域的競爭對手已并不那么在意。在易購還在摸索百貨的經營思路時，京東早已有在服裝、圖書等領域有了大量投入，并搶先獲得用戶—京東與易購未來的目標很接近，但京東已經搶跑。至少在線上百貨的經營上，易購并沒有很多經?驗。

　　國美同樣不愿在電子商務領域落后蘇寧。5月底，國美對外宣布，未來只要在網上下單，大家電在鄉鎮以上市場馬上可以送到。與蘇寧易購與實體店面各自獨立運營不同，國美希望能依靠實體店面來補充電子商務的配送，這亦是京東不具備的優勢。這給蘇寧的提醒是，有實力搶奪僅次于京東的市場第二名的大玩家，顯然并不只有蘇寧易購一家。