廠家要想最終實現產品銷售結束一般缺乏4個硬件:1、雄厚的資金實力；2、因地制宜的銷售團隊；3、強大的配送及售后服務能力；4、成熟健全的區域銷售網絡；而這些硬件經銷商們可以很好的進行彌補。很多時候我們可以看到或親身經歷過，同一樣的產品、費用投入在消費水平完全一樣的兩個市場，銷量做的卻是天壤之別；同樣是一塊市場，為什么老經銷商做的一敗涂地，換成新的經銷商后銷量開始飛速增長，原因就是銷量的高低取決于經銷商配合程度的高低。做好銷售就是先要做好經銷商。
　　做銷售的人都很命苦，因為在中國營銷界有著一個鐵的定律：那就是以銷量論成敗，以業績論英雄。的確，就是銷售模式再完善，營銷過程再完美，達不到預期目標照樣會被老板所否定。因此各企業經常進行大的營銷模式變革，重組營銷團隊、經銷商合作伙伴；一時搞的刀光血影、劍拔弩張。其實變革時廠家內部矛盾很好解決，關鍵是在于合作伙伴經銷商們對于新的變革能否認可及配合執行。小的經銷商安撫就行，剛剛開發的新經銷商怎么辦？那些占銷量比重很大的大戶怎沒辦？那些和公司一起成長起來的經銷商怎沒辦？經銷商不聽話換掉一個兩個還行，短時間內大批量屠殺等于自尋死路。另一種現象就是一些從公司基層做起的業務經理、銷售總監們發現自己職位越高，越不知道怎樣管理經銷商。怎樣幫助下屬管理經銷商。當年和自己一起打天下的鐵哥們越來越陌生，經常聽到下屬抱怨此類經銷商脾氣大，不買自己的帳，為了些雞毛蒜皮的小事親自出面解決；本來很聽話的經銷商被業務員慣成了“土皇帝”，動不動就喊著“再不多給投入就不干了”；一些條件很好的經銷商早已“含冤而死”（因為一時不配合而被強制解除經銷權）；一些刁戶還在霸占著經銷權干著出工不出力的活；廠生意越做越大，而經銷商越來越不聽話；這些營銷難題都是沒有管理好經銷商造成的，如何解決？答案是廠家要以更專業的方法來管理經銷商，就像管理自己的員工一樣。
　　企業在內部管理員工時，一般將員工的工作狀態分為4種來進行分別對待：
　　1、有工作激情而缺乏工作方法，這種員工要多對其進行培訓和輔導，給予正確的工作方法。
　　2、有工作方法而缺乏激情，要搞清其缺乏工作激情的原因，進行有效的溝通。
　　3、有工作激情而且又有工作方法，這種員工要給予升職、加薪，授權。
　　4、沒有工作方法且沒有工作激情，這種員工要么給予指令，尋要結果；要么直接調崗。
　　員工的第一種狀態在剛入職時表現最為明顯。絕大部分新員工經過公司的人事部、銷售部在眾多面試者中層層篩選后最終勝出，不用說肯定干勁十足，要急于表現出自己的實力。但在缺乏有效的工作方法后處處碰壁，其效率和結果自然低下。如果此時不及時給予指導、培訓。新員工會很快進入另一種工作狀態，就是即沒有工作方法又沒有積極性，開始缺乏自信，甚至對公司前景失去希望。
　　員工在得到正確的培訓指導后，工作能力逐日加強，工作效率和結果驚人。這時已經進入了第二種工作狀態，有激情且有工作方法。管理者為讓其持續保持好的狀態，通常給予加薪、授權和升職，進而接受更大的挑戰。
　　如果員工的工作能力已遠遠勝出自己的崗位技能需求而又沒有被加薪、升職時，心中自然怨氣十足，認為反正干多干少一個樣，干于不干一個樣、何必那么賣命，會出現出工不出力的現象。從有工作能力和工作激情的狀態下發展成沒有工作激情，成為營銷界的“老油條”，甚至出現想離開公司的想法。這時領導要對其進行有效的溝通和激勵，并告知缺乏的只是機會問題。
　　沒有工作方法和工作激情的員工通常是兩種情況造成的；一是“魚目混珠”加入公司的，一是在出現第二種、第三種狀態后領導進行過溝通和警告任然沒有改善的。那么領導層要加以考慮、或是調整崗位，或是直接“拿下”，切不可讓“一塊臭肉壞了一鍋好湯”。
　　員工工作狀態的好壞完全取決于領導的管理方法。這種管理方式被稱為“情境領導力”。那么這種管理方法可以借鑒到管理經銷商身上嗎？答案是肯定的。我們也可以對不同情況和合作狀態的經銷商進行管理。
　　在這里再談一個老問題，那就是廠商之間的關系到底是什么？你可以去問員工，肯定得到以下的各種版本答案。
　　說法一：“經銷商是廠家的上帝、衣食父母。。。。。。”
　　說法二：“雙方是合作伙伴，是親密戰友。。。。。。”
　　說法三：“經銷商就是廠家的配送工具，不聽話就收拾他們。。。。”
　　說法四：“雙方既是朋友，又是敵人，利益相同時要親密無間，利益沖突時要刀兵相見。。。。”

　　以上每個答案聽起來都很有道理，但又不全面，如果把它們結合起來就比較完美了。在筆者看來廠家與經銷商合作時會出現4種狀態，用16個字就能概括“志同道合，同甘共苦，同床異夢，同歸于盡”。
　　“志同道合”型：廠家尋找的經銷商非常符合條件，有車、有人、有錢，有網絡而且還是經銷獨家產品；無論打款進貨、出車出人鋪貨都十分配合。經銷商尋找的產品代理正好彌補自己的產品線而且利潤大，廠家說話算數，無論返利結算還是處理舊貨、殘次品都非常及時，還定期給自己和員工做培訓，幫助管理庫存、財務和如何更好的建設市場。
　　“同甘共苦”型：廠家在銷售區域沒有尋找到硬件很合適的經銷商，或是資金不足，或是沒有銷售網絡；但口碑和市場經營意識較好、配合意愿較高。此時廠家了將市場做好，給予經銷商的壓力較小，更多的強調配送和售后服務，雙方一起成長。最終是經銷商依靠廠家力量越做越大，而廠家的市場生意同樣日益高增。
　　“同床異夢”型：廠家和經銷商的思路完全隔閡，廠家要的是市場，而經銷商要的是投入產出比；廠家想讓經銷商多進貨，全品項分銷，而經銷商卻不想多占壓資金、只賣好賣的和掙錢的；廠家希望經銷商自己開拓銷售網絡，而經銷商卻要求廠家定期出車出人幫助鋪貨；廠家希望經銷商幫助墊付費用做市場，而經銷商要求提前將費用提前到位或干脆造假貪污截留。廠家不想著如何幫助經銷商做分銷，而是一味的壓貨；不想著如何解決即期品、殘品和市場遺留問題，而一直做超出職權的空口承諾。。。。。。當問題越積越大、越堆越多時，雙方開始考慮是否繼續合作的問題了。
　　“同歸于盡”型：廠家頻繁的更換銷售模式和業務員，對前一任給經銷商造成的傷害和承諾不予解決；經銷商自身沒有實力又不想花時間和精力和廠家一塊運作市場，真正霸占著經銷權并且不管廠家如何改變不予接受和配合；廠家面對串貨無能為力，無視經銷商利益的都能造成雙方合作的決裂。經銷商自己放棄經銷權還行，如果廠家要強行剁掉經銷商，肯定要引來一場混戰，而且還要解決大量的市場遺留問題。老經銷商倒貨砸價、威脅恐嚇業務員等情況無法處理，都能直接造成市場越做越亂，無法收拾。
　　以上情況都時時刻刻發生在業務員身邊，如果視情況而將廠家和經銷商的合作關系進行分類，將“志同道合”型設想為“有配合意愿又有配合實力”的經銷商；將“同甘共苦”型設想為“有配合意愿，無配合實力”的經銷商；將“同床異夢”型設想為“有配合實力，無配合意愿”的經銷商；將“同歸于盡”型設想為“無配合意愿，無配合實力”的經銷商；就可以對不同配合狀態的經銷商進行“對癥下藥”的情境式管理。