2004年以前的伊利可謂一枝獨秀。當時以伊利為首的中國乳企大規模引進瑞典利樂技術設備，中國乳業開始進入了快車道。冰激凌從北到南，液態奶從南到北，幾年之內來自草原的乳業巨頭一路攻城拔寨，打下了遍布全國的市場渠道，開創了中國乳業的“黃金十年”。

　　從2004年開始，整個乳品行業激烈動蕩，競爭進入白刃戰，營銷戰、價格戰此起彼伏，整個行業日趨浮躁。這一切都在2008年9月16日戛然而止。三鹿奶粉撥動整個乳業質量危機的多米諾骨牌，致使乳業成為眾矢之的，困頓、迷茫、指責……中國乳業進入了大調整時期，而這個調整，至今仍未結束。乳業，需要回歸本質，踏踏實實地“以消費者為中心，為消費者而改變”，重建消費者信心。

　　這一階段算得上過渡階段。但在這個危機重重、險象環生的過渡時期，伊利的內部活力重新被激發，在營銷策略和產品戰略方面屢見大手筆，漸漸扭轉了蒙牛在營銷層面奇兵突擊、咄咄逼人的氣勢。

　　可以說，中國近五年的大事件：奧運會、世博會和亞運會全部被伊利鎖定，它獨占了國家級品牌營銷的大舞臺。而在此之前，蒙牛曾借助“超級女聲”的活動推廣和神五飛天一路過關斬將，聲名鵲起，直逼伊利老大的位置。

　　好了，經過五年輪回，一切又回到了之前的格局，經過危機洗禮的伊利，老大的地位更加穩固。

　　2009年5月4日，受行業危機之累，伊利業績下滑。但是僅隔一年，伊利就在行業內率先復蘇，2010年6月9日，伊利2009年主營業務收入242億元，同比增長12%，凈利潤為6.48億元，從2008年凈虧損16.87億元扭虧為盈。

　　不僅如此，據伊利股份(600887,股吧)2010年三季度財報，其1~9月的營業總收入達到235.25億元，同比增長22%，同期取得凈利潤5.63億元。這一數字已經超越伊利2008奧運年全年主營業務收入的總和。僅世博園內，伊利“世博乳制品”銷售量就突破一億份，冷飲銷售累計突破5000萬支，問鼎世博園餐飲業消費之冠。

　　對于伊利來說，一次高調大氣的換標，可以宣告五年過渡期的成功重塑，可以向外界傳遞這樣一個強烈的訊息——伊利曾經陣痛過，跌落過，但現在它不僅重新找回了昔日老大的風范，贏得同道的尊重，而且還要用換標的方式，號召整個乳業回歸到企業生存的本質——“以消費者為中心”，重建消費者信心。