說服股東為小概率事件買單
早在2008年6月5日,BP公司位于墨西哥灣的巨型鉆井平臺——亞特蘭蒂斯上的一根鋼管破裂。這根鋼管與一個(gè)發(fā)生故障的管線泵相連。英國石油公司推遲了對這個(gè)泵的維修,據(jù)內(nèi)部報(bào)告后來描述,其原因在于“成本預(yù)算緊張”。
在深水地平線鉆井平臺發(fā)生爆炸之前,BP公司CEO唐熙華一再表示他正在同時(shí)處理兩項(xiàng)艱巨的任務(wù):導(dǎo)致出現(xiàn)重大事故(包括2005年得克薩斯煉油廠爆炸亡人事故)的安全隱患;導(dǎo)致英國石油公司落后于競爭對手荷蘭皇家殼牌公司和埃克森美孚公司的臃腫成本。
BP公司的成本削減計(jì)劃很快見到了成效,其2008年創(chuàng)造了256億美元的利潤,迅速超過殼牌公司,成為歐洲市值最高的石油公司。
但是,BP在安全方面的改進(jìn)卻與其所宣稱的不同。美國勞工部負(fù)責(zé)職業(yè)安全與健康管理局的副助理部長巴拉布說,“他們聲稱非常關(guān)注安全問題,我認(rèn)為這是真心話。但不知為什么,他們的真誠與他們的計(jì)劃在實(shí)際的煉油廠里卻體現(xiàn)不出來。”
在福島核電站事故中,我們同樣可以看到“低成本”的影子。早在3年前,日本的一個(gè)研究小組將一份報(bào)告提交給東電公司,指出福島核電站只能抵擋6米高的海嘯,但是周圍海域有可能出現(xiàn)10米以上的海嘯。但東電公司并未對此采取任何措施,失去了一個(gè)本可以挽回的機(jī)會。
CEO們?yōu)楹慰显诮档统杀旧匣ù髿饬?卻不肯積極預(yù)防“天災(zāi)”的發(fā)生呢？最重要的原因在于,效益水平是股東考核CEO的常態(tài)指標(biāo),而安全事故卻是小概率事件,就單個(gè)企業(yè)的某個(gè)時(shí)段來說,即使減少了安全投入,未必一定會有災(zāi)難的發(fā)生。但是如果一個(gè)企業(yè)在安全方面投入過大,而同行企業(yè)并沒有相應(yīng)投入,在沒有發(fā)生安全事件的情況下,該企業(yè)的成本就會大于同行業(yè)平均成本,從而導(dǎo)致企業(yè)在市場競爭中失利。CEO就會受到來自股東和市場的雙重壓力。
周培玉表示,從這個(gè)角度來講,CEO們的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防能力在很大程度上不是取決于其風(fēng)險(xiǎn)控制意識和風(fēng)險(xiǎn)控制能力,而是取決于其說服股東放棄部分利潤指標(biāo),加大安全投入的能力,甚至是影響同行業(yè)同步樹立加大安全投入、防范突發(fā)性災(zāi)難理念的能力。從這一點(diǎn)上說,一個(gè)行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制能力,取決于在行業(yè)內(nèi)具有絕對話語權(quán)的前幾大企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制意識和能力。
礦難頻發(fā)是低成本運(yùn)營的直接結(jié)果。據(jù)國家安監(jiān)總局在2006年底的調(diào)查,僅國有重點(diǎn)煤礦的安全欠賬就達(dá)689億元,地方和民營煤礦安全欠賬更是高達(dá)2000多億元。與此相對應(yīng)的是,中國煤礦事故死亡人數(shù)是美國的100多倍,是印度的13倍,是全世界煤礦死亡事故的3倍。
當(dāng)安全意識群體缺失的時(shí)候,小概率事件就會變成大概率事件。危機(jī)管理不單考驗(yàn)CEO應(yīng)對“天災(zāi)”的能力,更是考驗(yàn)其防范人禍的能力。